加人方法,2020年要打贏三大戰(zhàn)役

摘要： 這幾天許多公司都在開(kāi)年會(huì)，總結(jié)過(guò)往，展望未來(lái)，其中一項(xiàng)異常重要的義務(wù)就是做好開(kāi)年結(jié)構(gòu)。在2019年頭的時(shí)刻，王興轉(zhuǎn)發(fā)了一段話:“2019年可能會(huì)是已往十年里最差的一年,但卻是未來(lái)十...

這幾天許多公司都在開(kāi)年會(huì)，總結(jié)過(guò)往，展望未來(lái)，其中一項(xiàng)異常重要的義務(wù)就是做好開(kāi)年結(jié)構(gòu)。

在2019年頭的時(shí)刻，王興轉(zhuǎn)發(fā)了一段話:“2019年可能會(huì)是已往十年里最差的一年,但卻是未來(lái)十年里最好的一年?！?/span>

那時(shí)多數(shù)人都當(dāng)段子在刷，沒(méi)想到一語(yǔ)成讖，現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)擺在面前，老板們陷入了無(wú)法自拔的焦慮之中。

若何破除焦慮？

唯一的設(shè)施就是找好對(duì)策，做好開(kāi)年結(jié)構(gòu)，也就是定好戰(zhàn)略偏向，告訴下面的人該往哪打。

2020年，站在一個(gè)新十年的起點(diǎn)上，我以為有三大戰(zhàn)爭(zhēng)必須打，而且必須還要拿下。

這三大戰(zhàn)爭(zhēng)就是——留量戰(zhàn)爭(zhēng)、效率戰(zhàn)爭(zhēng)、組織戰(zhàn)爭(zhēng)。

留量戰(zhàn)爭(zhēng)

增量時(shí)代已經(jīng)竣事了，流量的盈利期也已經(jīng)過(guò)了。這是所有人必須認(rèn)清和認(rèn)可的一個(gè)事實(shí)。
以是接下來(lái)的戰(zhàn)略重心必須從“尋找增量”到“激活留量”，換句話說(shuō)接下來(lái)的事情重點(diǎn)不再是拉新，而是做好留存、激活和銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化，增強(qiáng)品牌黏性，提升客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率，挖掘主顧終身價(jià)值。

這些事情統(tǒng)稱(chēng)為“用戶運(yùn)營(yíng)”。

對(duì)用戶的運(yùn)營(yíng)事情，長(zhǎng)期以來(lái)被許多企業(yè)都給忽視了，就在這兩天，我跟一個(gè)行業(yè)大號(hào)交流，發(fā)現(xiàn)他們雖然有幾百萬(wàn)的訂閱者，池子足夠大，但天天的頭條閱讀量跟他們訂閱者數(shù)目是極其不成比例的。經(jīng)過(guò)深聊，我發(fā)現(xiàn)，他們的短板就在于用戶運(yùn)營(yíng)。

從組織上來(lái)講，只有內(nèi)容創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)，卻沒(méi)有用戶運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，這導(dǎo)致他們跟這些讀者的毗鄰是異常弱的，他們不知道讀者想什么，喜歡什么、憎惡什么，他們一無(wú)所知，也無(wú)法精準(zhǔn)對(duì)接這些目標(biāo)群體的現(xiàn)實(shí)需求，這導(dǎo)致他們開(kāi)發(fā)的許多營(yíng)業(yè)都不是很樂(lè)成，反而在讀者那里落下了“過(guò)分商業(yè)化”的口實(shí)。

就像昔時(shí)的人人網(wǎng)，開(kāi)發(fā)新?tīng)I(yíng)業(yè)從來(lái)不思量用戶的感受，從2012年最先，創(chuàng)始人陳一舟對(duì)社交越來(lái)越不重視，最先一直實(shí)驗(yàn)新?tīng)I(yíng)業(yè)。這兩年，人人網(wǎng)樂(lè)成研發(fā)了網(wǎng)頁(yè)版《盜墓條記》、《濁世天下》等；在團(tuán)購(gòu)方面，人人網(wǎng)上線了團(tuán)購(gòu)營(yíng)業(yè)糯米網(wǎng)；在視頻營(yíng)業(yè)上，人人網(wǎng)收購(gòu)了 56 視頻。

厥后，由于這些營(yíng)業(yè)連續(xù)虧損，陳一舟又先后將它們出售。折騰了一番之后，在2014年，陳一舟又戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向了互聯(lián)網(wǎng)金融，推出了人人分期和人人理財(cái)。2017年，人人又在直播營(yíng)業(yè)上大肆投入，想要做直播結(jié)交，畫(huà)風(fēng)一轉(zhuǎn)，界面變得連親媽都不熟悉。

昔時(shí)這些動(dòng)作的背后邏輯所有來(lái)源于創(chuàng)始人陳一舟的認(rèn)知錯(cuò)誤，他總以為人人網(wǎng)“離錢(qián)太遠(yuǎn)”，以是一直的在社交這根枝丫上生出越來(lái)越多的營(yíng)業(yè)，最終冒犯了老用戶，新?tīng)I(yíng)業(yè)也沒(méi)有樂(lè)成。

我們一定要認(rèn)清一點(diǎn)：存量時(shí)代的增進(jìn)必須依賴?yán)嫌脩?，一方面臨他們連續(xù)挖潛，另一方面通過(guò)“老帶新”引來(lái)新流量。

從“尋找增量”到“激活存量”，必須從謀劃“貨”轉(zhuǎn)向謀劃“人”。

效率戰(zhàn)爭(zhēng)

廣州別墅區(qū)的“野生”主播：20萬(wàn)粉絲，供養(yǎng)5個(gè)家庭

這個(gè)冬天人人都在喊冷，但總有一些品牌卻不這么以為。好比餐飲連鎖品牌楊國(guó)福麻辣燙，在餐飲行業(yè)都在說(shuō)隆冬來(lái)臨的時(shí)刻，他們?cè)?019年仍保持了高速增進(jìn)，新加盟了近1000家門(mén)店。
據(jù)其創(chuàng)始人楊國(guó)福先容，門(mén)店快速增進(jìn)仍然是未來(lái)幾年楊國(guó)福麻辣燙的主旋律，“明年公司將新增門(mén)店1200家，2025年將門(mén)店數(shù)目擴(kuò)張至近萬(wàn)家”。

好比我們此前寫(xiě)過(guò)的百果園和錢(qián)大媽?zhuān)喝ツ臧俟麍@的銷(xiāo)售額到達(dá)85億，其中線上占了20億；錢(qián)大媽去年半年時(shí)間加盟門(mén)店數(shù)目就暴增了500家。（點(diǎn)擊回首：從錢(qián)大媽到百果園，我找到了穿越周期的兩項(xiàng)要害能力）

這樣的案例另有許多，好比去年突破百億大關(guān)的三只松鼠、接連兩年業(yè)績(jī)都保持高速增進(jìn)的今麥郎……（點(diǎn)擊回首：逆襲的松鼠）

這些企業(yè)都是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，他們有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是內(nèi)功稀奇扎實(shí)，在隆冬來(lái)臨前就已經(jīng)提前做好了提質(zhì)增效。

以百果園為例，供應(yīng)鏈的治理是他們的焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力。眾所周知，生鮮毛利低、消耗大、為了保鮮要支出異常大的成本。

為了解決這些問(wèn)題，百果園從很早最先就已經(jīng)深度介入上游，現(xiàn)在百果園在江西、山東、海南、云南、新疆等地都有自己的蒔植基地，光江西省就有19000多畝，全球互助基地230個(gè)?？缭?0%的產(chǎn)物，百果園深度介入蒔植治理，包羅種子、肥料、蒔植手藝、采摘、摘后治理等；跨越50%的產(chǎn)物至少介入到采摘和摘后治理，好比，著花時(shí)，授粉時(shí)、要采摘時(shí)，百果園的手藝員都要到現(xiàn)場(chǎng)。

英國(guó)供應(yīng)鏈治理專(zhuān)家馬丁·克里斯托弗在1992年就說(shuō)過(guò)：未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。以是，從一最先，百果園就沒(méi)有以為自己僅僅是一個(gè)賣(mài)水果的，這就是一家企業(yè)的款式和遠(yuǎn)見(jiàn)。

效率是協(xié)同出來(lái)的，既需要產(chǎn)業(yè)鏈差別環(huán)節(jié)之間的協(xié)同配合，也需要企業(yè)組織內(nèi)部之間的買(mǎi)通和團(tuán)隊(duì)治理協(xié)作。

這就是我們要講的第三場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)——組織戰(zhàn)爭(zhēng)。

組織戰(zhàn)爭(zhēng)

我曾講過(guò)，已往幾十年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)一直在追逐盈利，改革開(kāi)放初期是機(jī)遇盈利，厥后是產(chǎn)物創(chuàng)新盈利，再厥后是互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的流量盈利，接下來(lái)我們將進(jìn)入一個(gè)新的盈利期——組織創(chuàng)新盈利。

要想捉住這波盈利，你必須在組織治理和員工激勵(lì)上高人一籌。

實(shí)在，企業(yè)發(fā)展中的許多問(wèn)題本質(zhì)上都是人的問(wèn)題，要么職員設(shè)置不夠，要么對(duì)現(xiàn)有職員的激勵(lì)不夠。

第一方面磨練的是一個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)能力和連續(xù)迭代能力，好比阿里、京東這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭隔個(gè)一兩年就會(huì)調(diào)整一次組織架構(gòu)，就是為了保證組織對(duì)當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境的天真度和靈敏度。
組織架構(gòu)相當(dāng)于部隊(duì)里的建制，這是決議一支軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的異常重要的因素，好比昔時(shí)中國(guó)共產(chǎn)黨將黨支部建到連級(jí)，除了司令之外，還要有政委來(lái)活躍空氣和統(tǒng)一思想，讓黨指揮槍?zhuān)@才最大水平激活了戰(zhàn)斗力。

說(shuō)通俗點(diǎn)，組織架構(gòu)決議了你能引進(jìn)什么樣的人，也決議了這些職員之間的協(xié)作關(guān)系，以是它的設(shè)計(jì)一定要面向未來(lái)。

第二方面磨練的是一家企業(yè)的分配機(jī)制是否公正，導(dǎo)向是否準(zhǔn)確。

分錢(qián)是一門(mén)異常高明的藝術(shù)，用西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍的話說(shuō)：分利不完全只是一個(gè)境界，也可以說(shuō)是一項(xiàng)手藝、一種能力，通過(guò)分利可以激勵(lì)更多的員工締造更大的價(jià)值，就像華為的價(jià)值評(píng)價(jià)決議價(jià)值分配，價(jià)值分配拉動(dòng)價(jià)值締造是一樣的原理。

西貝分利的兩個(gè)原則是按勞取酬、照功行賞：按勞取酬有許多科學(xué)性在里面，員工支出若干，就應(yīng)該給他什么樣的待遇；而照功行賞更多的是一種藝術(shù)，由于你要搞清楚：哪些是功、功大照樣小、哪些功是當(dāng)期功效、哪些功增加了未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力，只有把這些界定清晰了才能把激勵(lì)分下去。

你的激勵(lì)一定要有導(dǎo)向性，這樣員工才會(huì)在獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新、締造，做出超出預(yù)期的孝敬。只要把利分好了，公司的競(jìng)爭(zhēng)力才會(huì)往你期望的偏向發(fā)展。

同樣的人，通過(guò)差別的組織治理，可以發(fā)生差別的戰(zhàn)斗力，這就是任正非說(shuō)的：“人才不是華為的焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)人才舉行有用治理的能力，才是企業(yè)的焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力?！?/span>