網(wǎng)賺項目日結(jié)先賺錢,縣城暖鍋開進重慶主城區(qū)，2個月沖上熱門榜，這個品牌做對了啥？

摘要： 重慶，暖鍋之都，在民眾點評上搜索“暖鍋”，可以找到33000多家門店。若何在這片紅海中突出重圍？是每個暖鍋品牌的生計考題。一家來自川渝周邊縣城的暖鍋品牌“香佰里”，卻在進駐重慶熱門...

重慶，暖鍋之都，在民眾點評上搜索“暖鍋”，可以找到33000多家門店。

若何在這片紅海中突出重圍？是每個暖鍋品牌的生計考題。

一家來自川渝周邊縣城的暖鍋品牌“香佰里”，卻在進駐重慶熱門商圈觀音橋2個月后，交出一份精彩的答卷——2個月做成民眾點評5星店肆，沖上了熱門榜第2名，天天排隊150桌左右。

為啥勢頭云云強勁？且看香佰里的照料，觀宇咨詢創(chuàng)始人，大魚餐飲學院講師盧南細細解說。

突圍之矛：

鎖定85元客單價，走超高性價比之路

首先要確定一個核心問題：香佰里要做的是年輕人的生意。

為什么選擇年輕人？由于這個群體最喜歡消費。想做年輕人的生意，一定要做超高性價比。

作為重慶第二大商圈，觀音橋有400多家暖鍋店，清點該商圈暖鍋熱門榜前20名發(fā)現(xiàn)，客單價在70~80元的品牌占比30%，81~90元的品牌占比25%，35%的品牌在客單價在100元以上。

客單價70～90元之間的品牌占有55%，可見70～90元之間，是觀音橋商圈中消費者更容易接受的客單價。
因此，香佰里把客單價鎖定在這個區(qū)間：從70元檔切入，試探市場，最終目的鎖定85元。

打造“高性價比”的方式，提及來很簡單：就是讓主顧花80元體驗120元的產(chǎn)物和服務(wù)。

? 針對年輕人設(shè)計的“拼鍋”

差別于傳統(tǒng)的鴛鴦鍋，主鍋仍是重慶老暖鍋，中心設(shè)計了4個可以替換的主題小鍋——北京番茄牛腩湯、曼谷冬陰功湯、香港豬肚雞湯、香格里拉菌湯。

? 讓新鮮產(chǎn)物看得見

食材整整齊齊擺放在能看見的地方，必須是經(jīng)得起看的新鮮。

? 設(shè)計了非常豐富的自助區(qū)

水果、鹵菜、主食、甜品，都在自助區(qū)提供，“大方”到有主顧嫌疑老板賺不賺錢。

◎ 香佰里小料臺。

? 提供堪比海底撈的體貼服務(wù)

翻看香佰里的民眾點評談?wù)?，發(fā)現(xiàn)11%的留言都提到了海底撈，主顧更是不惜夸贊香佰里為“平價海底撈”、“性價比最高的暖鍋”。

◎ 民眾點評上主顧的評價。

中國版金融科技監(jiān)管沙箱，未來可期

很妙的一點是：這個“平價海底撈”距離真正的海底撈只有幾百米之隔，人均卻低了30多元。

? 重視民眾點評，打造五星店肆

在盧南的設(shè)計中，香佰里的菜單里藏了一處“機關(guān)”——60-80元這一價錢帶里沒有設(shè)計產(chǎn)物。就是為了讓品牌先運營一段時間，驗證客單價是否相符預期，若是低于目的，再在這一價錢帶里增添產(chǎn)物，減掉一兩道9-27元價錢帶的產(chǎn)物，平衡整體客單價。

突圍之盾：

食材、人力成本各降低2%以上

房租、人力和原材料成本一直是壓在餐飲人肩上的“三座大山”。

香佰里敢喊出“超高性價比”的理念，也正是由于通過精細化的治理撬動了其中兩座大山——食材成本和人力成本共降低了近5%。

①找出消耗緣故原由，食材成本降低2.4%

盧南示意，盤算食材成本需要盤算理論成本和現(xiàn)實成本，通過差值找出消耗緣故原由，控制消耗率。

但提及食材成本，許多門店只有現(xiàn)實成本，沒有理論成本，或者理論成本不精準，月末算起來就是一筆“糊涂賬”。

“好比財政報來的現(xiàn)實食材成本是39%，沒有精準的理論成本做對比，就沒法盤算39%這個占比是否另有優(yōu)化空間?！?/span>

“若是理論成本和現(xiàn)實成本相差4個點，對于一家營業(yè)額100萬的門店來講，就相差4萬塊，一年就是48萬！”

香佰里在舉行了老店的門店數(shù)據(jù)剖析后，同樣發(fā)現(xiàn)，每家店的食材消耗率基本都跨越3%。繼而找到了發(fā)生消耗的主要緣故原由在于食材漲價、操作流程有待優(yōu)化、清點不精準等。

找到消耗的緣故原由，再導入操作流程尺度，店長和廚師長加以重視和控制?，F(xiàn)在，香佰里的食材成本控制在36%，消耗率已經(jīng)控制在了0.6%左右。
“相當于100萬營業(yè)額，只相差6000元左右，這個就在可允許的正負范圍內(nèi)了。”

②設(shè)置通崗、增添小時工，人力成本降低2.5%

人力成本也通過先提高通崗率，再增添小時工，舉行小時排班的方式，平均降低了2.5%。

早年500平米的店，前后廠加起來最多有40多位員工，現(xiàn)在單門店員工精簡了25%，小時工的占比提了上來，到達15~30%。

對于暖鍋、中餐是否適合通崗的問題，盧南回覆到：“餐飲行業(yè)不是高科技，需要的就是熟練工，只要通過培訓，他就可以勝任前后廠的事情?！?/span>

“一名員工可能洗一輩子碗嗎？但若是有了通崗和小時排班，一名員工，一天8小時被分配在差別崗位上，他也會以為時間過得很快，對門店運營的領(lǐng)會更周全，獲得更高的價值回報。
對于門店來說，讓3個員工干5小我私家的活兒，發(fā)4小我私家的人為，讓門店有效率且有利潤，何樂不為?！?br/>

突圍之心：

激活店長，打造門店第一謀劃者

店長應該成為門店的第一謀劃者，這是盧南對所有門店提出的要求。他以為，現(xiàn)在的餐飲店長應該從治理角色完全轉(zhuǎn)變?yōu)橹\劃者的角色。

謀劃型的店長需要從宏觀和微觀兩個層面去掌握門店運營：

“宏觀層面，店長要知道未來大方向上，年度計劃若何定、營銷若何計劃等。微觀層面，需要店長學會剖析數(shù)據(jù)，挖掘門店存在的問題?！?/span>

數(shù)據(jù)時代，門店所有的器械都可以通過精準的數(shù)據(jù)推導出來——包羅消費者喜好的菜品、產(chǎn)物的品項數(shù)（人均點幾道菜）、人工成本、食材成本......

只要有足夠多的數(shù)據(jù)和足夠的剖析維度，就能為門店找到優(yōu)化空間。