摘要：
寫在前面的話：疫情還在連續(xù)，各地餐飲禁令尚未排除?；謴?fù)正常營業(yè)無期，行業(yè)陷入難受冰河世紀(jì)。疫期的時針每往前一分，餐飲老板的壓力和焦慮就增添一噸。這幾天，內(nèi)參接到數(shù)百家餐飲老板的“求... 寫在前面的話：
疫情還在連續(xù)，各地餐飲禁令尚未排除?；謴?fù)正常營業(yè)無期，行業(yè)陷入難受冰河世紀(jì)。
疫期的時針每往前一分，餐飲老板的壓力和焦慮就增添一噸。
這幾天，內(nèi)參接到數(shù)百家餐飲老板的“求救”，追求資金資源支援，渡過難關(guān)。更有餐飲老板直言挺不過去，追求收購……
通俗地講，許多老板被逼到了“一分錢難倒英雄漢”的至暗時刻。
一月份已經(jīng)畫上句號，根據(jù)老例，結(jié)算人為的時間已經(jīng)降臨。而繁重的人力成本有可能成為壓倒駱駝的最后一根稻草。
到底怎么辦？企業(yè)若何維持？員工若何生涯？老板若何面臨？逆境若何突破？……信賴大多數(shù)餐飲老板心里正在被類似問題頻頻暴擊。
最近，我實在不太敢翻看餐飲老板們的朋友圈，由于很容易淚目。
你會看到平時偌大的品牌在賣菜自救，你會看到許多老板為了穩(wěn)固軍心要佯裝淡定，你會看到許多樸素的門店員工會發(fā)自心里提出“自愿降薪”、“不要獎金”，并按上鮮紅指模，你會看到許多一樣平常硬漢風(fēng)老板由于感動，一個轉(zhuǎn)身就可能潸然淚下……
“老板不裁員，員工不要錢”。
向來充滿仗義情懷的中國餐飲江湖，現(xiàn)在的老板與員工，迎來了坦懷相待的高光時刻。
這是這場冷漠磨練里最溫暖的春天！有春天，就有希望！
——秦朝
（木屋燒烤華北運營中央請愿書：一月最先不拿人為…）
（木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍朋友圈，滿滿的能量）
疫情眼前，巨細(xì)餐企同等
人力成本這關(guān)都得過
爭取到房租減免、想方設(shè)法解決食材積壓后，餐飲行業(yè)面臨著第三座壓力大山——人力成本。
無論是大企業(yè)行使組織力，照樣小企業(yè)通過人情，都必須想辦法壓縮成本，同時保證疫情之后營業(yè)能迅速恢復(fù)。
在詳細(xì)的處置手法上，巨細(xì)企業(yè)的掌門人的思緒各有差異。
朵頤餐飲科技創(chuàng)始人CEO 何正軍
公司旗下3個品牌共13家店主要漫衍在華南區(qū)，初二周全閉店后，現(xiàn)在近50個員工留守宿舍。
“疫情影響時代，員工人為怎么發(fā)？”何正軍在餐飲老板內(nèi)參的學(xué)習(xí)群呼吁討論。
朵頤的13家門店都是小餐飲形式，每家店三四個員工，員工薪資是牢固人為+食宿?！叭藶槿司?500元，近50人，平時每月人為成本是20多萬元”。
何正軍和股東們相同之后決議：恢復(fù)正常營業(yè)后，客流一定會有大幅下降，員工可以增添調(diào)休、排班上崗。在相符國家相關(guān)規(guī)定的情形下，薪資根據(jù)現(xiàn)實上崗天數(shù)的比例發(fā)放。
“若是還要一段時間不能恢復(fù)營業(yè)，或者恢復(fù)營業(yè)卻險些沒有客流、營業(yè)額，只能我們和股東追加資金進(jìn)來，想辦法熬過去”。
肉店BBQ創(chuàng)始人 王澤光
已經(jīng)在河北保定開出3家店的王澤光，正在設(shè)計夫妻店形式轉(zhuǎn)向公司化運營。受疫情影響，公司化轉(zhuǎn)型、門店春節(jié)后開業(yè)，都暫停了。
3家店12個員工，每月員工薪資成本大概是6萬元左右?！拔覀兪欠蚱薜昶鸩剑總€員工都能通崗。小菜和餐具自取、主顧自助式就餐，員工配備不多，人力成本占對照低，壓力也對照小一點”。
1月份人為正常發(fā)，2月份最先受到疫情影響，營收大幅下降了，員工也會做調(diào)整降薪——閉店時代，人為發(fā)放根據(jù)最低薪資尺度；恢復(fù)營業(yè)但營收大幅下降的話，跟員工再做相同。
“我們都好說，員工都是跟門店一起做起來的，關(guān)系對照好，燒烤師傅持有門店股份，人人都很明白，一起熬過這段時間”。王澤光說，“現(xiàn)在抗壓狀態(tài)，正是磨練雇主關(guān)系、品牌模式和薪資結(jié)構(gòu)的時刻”。
3家店都是街邊店，現(xiàn)在沒有減免房租的情形下，王澤光的心態(tài)也對照努力?！拔覀兊哪Ｊ骄褪?strong>輕服務(wù)、人力成本低，這時刻也算是成本上的一點優(yōu)勢。現(xiàn)在全都閉店期待統(tǒng)一開業(yè)通知，可以說是‘不可抗力’，著急也沒用”。
野街燒烤創(chuàng)始人 鄧立廣
廣西南寧的鄧立廣現(xiàn)在面臨著很大的壓力——
那些扛過非典的餐企，給飲品業(yè)10條“保命”經(jīng)驗
主營燒烤夜宵的3家門店都是街邊店，小我私家房東沒有給任何房租減免。
45個員工，每月16萬的人力成本支出。
原設(shè)計2號正常營業(yè)，現(xiàn)在只有四分之一的員工到店，且只能做外賣，營業(yè)額下降70%。
春節(jié)前的1月份，可知足15家店供應(yīng)的中央廚房啟動運營?，F(xiàn)在成本已開，直營擴(kuò)張、加盟拓店的設(shè)計卻要未知限期的棄捐。
“我們是剛起步的品牌，成本投入對照多，公司賬上的資金有限。春節(jié)前放假，也給員工們發(fā)了一些獎金”。鄧立廣說，最近跟員工們相同情形，人人都對照明白。
現(xiàn)在的設(shè)計是：不裁員，1月份薪資正常發(fā)放。2月份最先的疫情影響期，到店員工發(fā)放50%、未到店員工發(fā)放30%。
“現(xiàn)在最先營業(yè)的2家店外賣做得還不錯，近兩天營業(yè)額上升了50%。接下來會在外賣上多做流動，提高營業(yè)額。也在跟房東相同減免一些房租，降低成本壓力。同時也在爭取股東們的支持，保證員工的基本生涯和開支”。
多嘴肉蟹煲團(tuán)結(jié)創(chuàng)始人 肖巖松
原本春節(jié)正常營業(yè)的多嘴肉蟹煲，天下400多家門店（含直營和加盟），初二最先周全閉店?！霸滤返臓I業(yè)額相比同期下降了90%，現(xiàn)在周全閉店時代0收入”。
由于緊要閉店，主營產(chǎn)物的質(zhì)料是鮮活食材，沒有辦法長時間儲存，已經(jīng)所有報損了。房租方面，正在跟阛阓相同減免。
品牌現(xiàn)在員工有11000多人，人力成本占17%。閉店后，省內(nèi)員工領(lǐng)取防護(hù)用品后返鄉(xiāng)，省外員工留在宿舍休息?！艾F(xiàn)在設(shè)計2月9日，部門門店最先外賣銷售”。但縱然恢復(fù)營業(yè)，預(yù)計要有半年時間沒辦法恢復(fù)正常營業(yè)額。
受疫情影響的營業(yè)時代，設(shè)計放置員工分批次上崗，門店舉行人力成本精簡、崗位整合、提高崗位補(bǔ)貼。余下員工舉行崗位串休，和外賣配送事情。
“這次緊要閉店也暴露了我們在食材管控、人力成本和外賣方面，都有很大的可優(yōu)化空間，接下來也會重點做這幾部門”。
甘棠明善創(chuàng)始人 王力加、李品熹
甘棠明善旗下4個品牌：探魚、撒椒、蔡瀾港式點心、蔡瀾pho，共280多家門店漫衍在天下各地。大型連鎖企業(yè)的“小動作”，都需要全團(tuán)體的配合，難度幾何倍數(shù)增進(jìn)。
1月28日周全閉店，2月1日20多家門店實驗恢復(fù)營業(yè)，但營收情形欠好?！按汗?jié)后的營業(yè)額同比下降了90%多，主要來自于外賣部門，險些相當(dāng)于沒有收入”。
大多數(shù)門店休市后，所有門店和員工按統(tǒng)一規(guī)定做消毒和小我私家防護(hù)。少數(shù)員工返鄉(xiāng)，留在門店當(dāng)?shù)氐膯T工回到宿舍休息。門店或宿舍制作員工餐，只管削減外出。
現(xiàn)在壓力最大的是職員薪資和房租，這兩項牢固開支，甘棠明善旗下有8000個左右員工，每月人力成本6000多萬元，而獲得了房租減免的門店只占很小一部門，
“沒有裁員設(shè)計，現(xiàn)在有許多同事自動要求降薪，我們還沒有接受?，F(xiàn)階段的計劃是：在崗的門店同伴，保持基本人為+績效。未到店的同伴，發(fā)放基本人為”。王力加示意。
“我們的目的是2月30日能夠天下門店陸續(xù)恢復(fù)營業(yè)，盡快看到消費市場回升”。
木屋燒烤創(chuàng)始人 隋政軍
“需要的話，自愿人為減半”，2月1日，隋政軍收到同事自動提出降薪的微信。2月3日，木屋燒烤各區(qū)運營中央陸續(xù)發(fā)來減薪的“請愿書”。
隋政軍在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)了這些信息，“公司會記著這一刻！老隋在這里謝謝人人了！”
木屋燒烤現(xiàn)有的148家門店，除了應(yīng)相關(guān)部門放置閉店的11家，其他門店都在保持正常營業(yè)。木屋的5000多名員工，也大多都在一線繼續(xù)事情。
縱然堅持營業(yè)，門店營收也在大幅下降。木屋燒烤在疫情影響時代，執(zhí)行輪崗輪休、減薪或延緩發(fā)放等政策。員工和企業(yè)一起扛，渡過營業(yè)情形受影響的階段。現(xiàn)階段薪資執(zhí)行尺度是：“治理職員降薪一半，員工按國家最低尺度人為發(fā)放”。
降低人力成本
這四條路徑是最現(xiàn)實的！
1、思量降薪，壓力分管，共渡難關(guān)
一位老板說，現(xiàn)在壓力各方分管才氣撐過去，“任何一個環(huán)節(jié)撐不住垮了，相關(guān)各方也會馬上撐不住的”。大型連鎖餐企的撐不住，更事關(guān)數(shù)千上萬的員工。
戰(zhàn)“疫”期，在相符相關(guān)規(guī)定的情形下，輪崗調(diào)休、全員降薪、壓力分管。降薪，險些是所有餐企都要思量的問題。
2、調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)
人力成本的壓力下，更磨練企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)。
2018年社保新政推行前，一些餐企做了股權(quán)設(shè)計、薪資架構(gòu)調(diào)整。員工成為門店的股東，拿“基礎(chǔ)人為+分紅”。員工成為門店的利益配合體，正常運營時事情激勵更有用。疫情影響的當(dāng)下，員工也更能和門店、企業(yè)共進(jìn)退。
3、自檢人效，精細(xì)化管控人力成本
精細(xì)化治理專家盧南說，人力成本降不下來，是他遇到的所有餐企的配合問題。
怎么辦？員工事情內(nèi)容正確到每個小時，每個員工并不是所有上班時間都在忙。明確事情內(nèi)容，優(yōu)化組合。5小我私家的活交給3小我私家干，發(fā)4小我私家的人為。企業(yè)能節(jié)約1人成本，員工每人能漲33%的人為。
4、增強(qiáng)線上化、智能化、零售化運用
美團(tuán)推出“智能取餐柜”，麥當(dāng)勞、肯德基推行“無接觸送餐”。西貝、客語、樂凱撒等，鼎力做外賣。海底撈、小龍坎等品牌等自熱暖鍋，成了人人不出門時解饞囤貨首選。
