外婆家為什么不著急“自救”？,互推微信

摘要： 焦點(diǎn)導(dǎo)讀 自疫情以來(lái)，為了保住現(xiàn)金流、保住員工、保住門(mén)店，餐飲屆上演了一幕幕“生死時(shí)速”。抓緊一切時(shí)間上外賣(mài)、上新零售、做客群維護(hù)，而在此時(shí)此刻顯得過(guò)于平靜的“外婆家”，...

焦點(diǎn)導(dǎo)讀 

自疫情以來(lái)，為了保住現(xiàn)金流、保住員工、保住門(mén)店，餐飲屆上演了一幕幕“生死時(shí)速”。

抓緊一切時(shí)間上外賣(mài)、上新零售、做客群維護(hù)，而在此時(shí)此刻顯得過(guò)于平靜的“外婆家”，反倒像一個(gè)逆行者。

外婆家旗下?lián)碛衅放剖當(dāng)?shù)個(gè)，門(mén)店200余家，員工8000余人，在得知疫情蔓延后，掌門(mén)人吳國(guó)平自動(dòng)放置退訂年夜飯，關(guān)閉除“老鴨集”之外的所有門(mén)店。

直到2月15日，“外婆家”停更了近一個(gè)月的微信民眾號(hào)才發(fā)出新聞，宣布外賣(mài)上線。

這種“慢半拍”的做法背后，藏著吳國(guó)平怎樣的思索，他真的不著急嗎？

疫情沒(méi)緩解，一切都是徒勞

“外婆家”復(fù)工和推外賣(mài)的節(jié)奏簡(jiǎn)直慢了半拍。我以為，保證員工的平安，才氣保證主顧的平安。這是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，不給疫情添亂。

2003年“非典”那時(shí)，我們規(guī)模還對(duì)照小，杭州四家店，百來(lái)號(hào)員工。那時(shí)情形也沒(méi)有這么嚴(yán)重，杭州只是有確診的小區(qū)隔離了，然則人人也畏懼不敢出來(lái)。泛起這個(gè)問(wèn)題不是一天兩天能夠恢復(fù)的，我們那時(shí)就花了幾個(gè)月時(shí)間，逐步地恢復(fù)。

經(jīng)歷過(guò)一次“非典”，心態(tài)會(huì)對(duì)照穩(wěn)，明白穩(wěn)健恢復(fù)，分批復(fù)工。若是疫情沒(méi)有緩解，所有一切都是徒勞的。

2月13日我們開(kāi)了一家杭州杭報(bào)店作為試點(diǎn)。恢復(fù)開(kāi)店分兩步走，第一步做外賣(mài)，第二步做堂吃。

所有門(mén)店計(jì)劃分4批開(kāi)，平均50家店一批，主要看都會(huì)疫情狀態(tài)、都會(huì)的布點(diǎn)、市民能夠自由流動(dòng)的水平等。第一批想在2月25-28日開(kāi)。同時(shí)要緊盯疫情的狀態(tài)，若是不行，時(shí)間再往后推。

縱然疫情之前，我們的外賣(mài)營(yíng)業(yè)開(kāi)通的也對(duì)照晚，2018年6月份最先。

主要原因是，我以為我們的生產(chǎn)模式、謀劃模式，不是專(zhuān)業(yè)的外賣(mài)模式。外賣(mài)最好就是工廠所有都生產(chǎn)好了，像漢堡這些器械險(xiǎn)些可以無(wú)限量地走。

我們這里是要一碗一碗燒出來(lái)的，從流程、服務(wù)、產(chǎn)物上，都不太匹配。我們開(kāi)外賣(mài)對(duì)照晚，是堂食營(yíng)業(yè)一個(gè)很小的彌補(bǔ)，堂食忙的時(shí)刻顧不上外賣(mài)。

龐大的事讓給小店去做

好吃、簡(jiǎn)樸、快捷、實(shí)惠、專(zhuān)業(yè)化，應(yīng)該是未來(lái)的趨勢(shì)。

最好的一個(gè)標(biāo)桿就是小米雷軍，他做成了，他主張的就是聚焦。 現(xiàn)在讓年輕人選菜他可能煩死了，我想吃烤魚(yú)，就到“爐魚(yú)”去，我想吃酸菜魚(yú)，可能就到“太二”去。 

老鴨集異常聚焦，只有一個(gè)主菜，廚師數(shù)目比通俗的中餐館少許多，鴨子用大鍋燉燒，食材和操作流程標(biāo)準(zhǔn)化，廚房設(shè)備更簡(jiǎn)練。

對(duì)于做規(guī)模的來(lái)說(shuō)，中餐太龐大了，龐大的事讓給小店去做。

從 03 年非典到現(xiàn)在，十幾年，商務(wù)型餐廳仍是地區(qū)性的。杭州打不到上海去，上海也打不到杭州來(lái)。它是龐大的，數(shù)目越來(lái)越龜縮。那些能夠標(biāo)準(zhǔn)化的則越來(lái)越擴(kuò)大，這是一個(gè)大趨勢(shì)。

咖啡館硬核自救術(shù)：3招下來(lái)，營(yíng)業(yè)額恢復(fù)7成

老鴨集選址在大型阛阓，門(mén)店規(guī)模較小，兼顧堂食和抵家營(yíng)業(yè)，從堂食數(shù)據(jù)看，帶小孩的小家庭占到六、七成?？傮w來(lái)說(shuō)，這個(gè)模式更輕，可復(fù)制性更強(qiáng)。

外婆家是怎樣的一個(gè)狀態(tài)呢？它是一個(gè)最基礎(chǔ)的消費(fèi)，是最穩(wěn)健的，也是最重的、最難生長(zhǎng)的，是我們最基礎(chǔ)的一個(gè)飯碗。

未來(lái)，外婆家做“后衛(wèi)”，爐魚(yú)做“中鋒”，老鴨集做“先鋒”，三個(gè)拉開(kāi)來(lái)打這場(chǎng)戰(zhàn)！外婆家是做穩(wěn)、做品質(zhì)，爐魚(yú)是做品牌、做規(guī)模，然后老鴨集做特點(diǎn)、做養(yǎng)生。

近期的目的是想三者之間平衡，三條線對(duì)照平衡的生長(zhǎng)，這樣整個(gè)企業(yè)是對(duì)照穩(wěn)健的。從基本消費(fèi)到個(gè)性消費(fèi)，從堂食到種種順應(yīng)新消費(fèi)趨勢(shì)的抵家營(yíng)業(yè)，都覆蓋了。

現(xiàn)在我的心態(tài)也蠻好的，你光是做規(guī)模，什么搶占市場(chǎng)，我以為都沒(méi)用的，首先要把它品質(zhì)做好。

這內(nèi)里，我們首先做到“三個(gè)信”，一個(gè)“我信”，第二個(gè)“員工信”，第三個(gè)“供應(yīng)商信”，把三小我私家的信托度提高，然后從內(nèi)而外的宣傳，這是我以為對(duì)照主要的事情。

逐步做的時(shí)代到了

這些年，我們逐漸把絕大部分原先臨街的門(mén)店都關(guān)掉或轉(zhuǎn)到阛阓了，臨街店現(xiàn)在約莫只占1%。人們的消費(fèi)模式變了，街邊店制約了生長(zhǎng)。

之后，大部分門(mén)店都會(huì)比街邊店規(guī)模小，產(chǎn)物更聚焦，但要確保有較高的消費(fèi)頻次。操作流程標(biāo)準(zhǔn)化，模式更輕更容易復(fù)制，最好兼顧堂食和外賣(mài)營(yíng)業(yè)。

社區(qū)店另有市場(chǎng)，只是治理難度大，任何人都可以管你。社區(qū)店未來(lái)一定有機(jī)遇，問(wèn)題是怎么去做。

我以為可以跟萬(wàn)科、綠城、碧桂園這類(lèi)的互助，他有上千個(gè)小區(qū)，一個(gè)互助就上千個(gè)小區(qū)，這條路是可以做的，光是單純做一個(gè)一個(gè)的街邊社區(qū)店，治理是累的。這個(gè)偏向我跟萬(wàn)科溝通過(guò)，可以做，而且對(duì)照簡(jiǎn)樸，關(guān)鍵是沒(méi)人做。

另一種做法是加盟。我一直有想法，但異常難，稀奇海內(nèi)。信譽(yù)值沒(méi)有到水平的，做加盟會(huì)把這個(gè)品牌做爛。

我們正處于在一個(gè)90年代初日本的餐飲狀態(tài)，后面的轉(zhuǎn)變很少了。以前是重振旗鼓地做新品牌，我以為現(xiàn)在是要輕輕地做新品牌。你自己沒(méi)數(shù)，沒(méi)站穩(wěn)還要去生長(zhǎng)，這是損失最大的。

我以為“逐步做”的時(shí)代到了，就是這個(gè)時(shí)代。 

八件事

前幾天，我寫(xiě)了上半年我想做的八件事情。

主要的當(dāng)然是削減庫(kù)存、降低消耗，渡過(guò)這次疫情，逐漸恢復(fù)生產(chǎn)。未來(lái)開(kāi)新店節(jié)奏要更穩(wěn)健，選址一百選一、五十選一、十選一，效果一定是不一樣的。

這次疫情，對(duì)我們的組織形式也提出了一些問(wèn)題：許多事都可以通過(guò)遠(yuǎn)程辦公來(lái)解決，那是不是一定都要在辦公室呢？怎么樣通過(guò)這件事情讓組織變革，怎么樣去優(yōu)化系統(tǒng)。

通過(guò)危急發(fā)生真正的機(jī)遇，這種機(jī)遇就是調(diào)整的機(jī)遇。怎么去培育一個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)好的平臺(tái)，吸納更優(yōu)異的人才，這些都是我們現(xiàn)在組織要思量的問(wèn)題。

我們的愿景是“活 6 個(gè) 18 歲”。第一個(gè) 18 歲是學(xué)校學(xué)習(xí)，第二個(gè) 18 歲是社會(huì)學(xué)習(xí)，我以為成熟至少要 30 歲，然后再迎接第三個(gè) 18 歲的到來(lái)。