為什么學習行業(yè)巨頭的人，都失敗了？,賺客

摘要： 向優(yōu)異的偕行學習，堪稱樂成的捷徑。 然則，老板都很精明。 讓員工學習海底撈服務員的服務模式，自己卻不學習海底撈的謀劃管理模式。都想給最低的人為讓個體員工連休息的...

向優(yōu)異的偕行學習，堪稱樂成的捷徑。 

然則，老板都很精明。 

讓員工學習海底撈服務員的服務模式，自己卻不學習海底撈的謀劃管理模式。都想給最低的人為讓個體員工連休息的權力都沒有。效果員工不樂意，做做樣子。這不可能樂成。 

但縱然有學得好的，餐飲領域不可能再有第二個海底撈。 

為什么？ 

由于模擬偕行，本就是個錯誤的選擇。 

7-Eleven從不模擬其他公司，克制員工觀光學習其他品牌連鎖便利店；雷軍做小米專賣店，也從未到OPPO或者VIVO的店去觀光過。7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文在《零售心理學》這本書中展現(xiàn)了創(chuàng)新的底層邏輯。 

產(chǎn)物爆火即巔峰，模擬只有一場空

歷史上有許多著名企業(yè)都是靠模擬樂成的，好比Zara，產(chǎn)物全靠抄，成了全世界最厲害的快時尚服裝品牌。 

但那是物質匱乏時代的產(chǎn)物，別人做出爆款，立馬模擬，也可能樂成。

由于物質匱乏時是賣方市場，商家說了算，主顧有得用就不錯了。

而現(xiàn)在是這樣嗎？

不是吧?，F(xiàn)在是買方市場，消費者有太多選擇了。他不喜歡你的產(chǎn)物，你就賣不出去，只能破產(chǎn)倒閉。 

也正由于物質過剩，產(chǎn)物太多，消費者才會不停追逐新事物，喜歡體驗種種新穎、從來沒見過的。 

當某款服裝成為爆款后，人人都去模擬追逐，他們即從眾，又追求與眾不同，很快就會厭倦，去追求另一個新目標。 

喜新厭舊是人的個性。 

任何一款產(chǎn)物都市讓主顧生膩，只是時間問題。

以前可能是3-5年才會厭倦，現(xiàn)在也許只有半年甚至更短。你看抖音之前爆紅過的店，現(xiàn)在另有若干還著活。 

若是我們把產(chǎn)物的生命周期繪成一條曲線，如下圖所示。

你做火一款產(chǎn)物，立馬要投入研發(fā)新品，這樣才氣在衰退早期就用另一款爆品來接力，才氣連續(xù)保持高銷量。

而如果你去模擬爆火的偕行，等到設計、工廠生產(chǎn)，運到店里上架，天天銷售都在連續(xù)下滑，怎么可能賺到錢。

也許靠渠道資源能賺一波錢，但都是快錢，不能持久。

運氣好能賺點錢，運氣欠好，遇到今年這種疫情，你連房租、人工成本都給不起。 

而那些具備創(chuàng)新能力的品牌，連續(xù)研發(fā)新產(chǎn)物，做出差異化，才有可能留住主顧?？v然遇到疫情，恢復正常后也能快速恢復營收水平。

創(chuàng)新是這個時代唯一低成本，高回報的創(chuàng)新。

不是所有的創(chuàng)新都有用

創(chuàng)新可分成兩種，一種是升級原有產(chǎn)物，把A釀成A+；另一種是締造一個全新的產(chǎn)物B或者C。

第一種方式屬于前定協(xié)調(diào)。

前定協(xié)調(diào)是指，“任何人都憑據(jù)預定的歷程前進生長，所有行動的效果也皆與預期無異”。

也就是說，把A釀成A+，消費者不會感應驚喜。

這種創(chuàng)新效果就不顯著。

最顯著的例子就是智能手機，每半年更新一款，iPhone都出了11代，小米出了10代，每一代都是A+?，F(xiàn)在，手機飽和，每出一代銷量都不怎么樣，要不羅永浩怎么做不下去。

若是有一個廠商，生產(chǎn)出全新的手機，又讓消費者喜歡，那一定會大受歡迎，就像昔時喬布斯推出iPhone第一代。

羅永浩我尊敬但不看好！

真正厲害的創(chuàng)新，就是打破前定協(xié)調(diào)，締造一個全新的B或C。

7-Eleven：便利店+三餐就是一個例子。

2005年左右，日本便利店業(yè)績普遍大幅下滑，媒體都以為市場飽和，想要增進，必須開拓外洋市場。 

便利店的前定協(xié)調(diào)是：服務年輕人，業(yè)績主要靠飯團、便當推動。

而7-Eleven調(diào)研了市場消費結構轉變，發(fā)現(xiàn)老齡人群、獨身人群、女性就業(yè)人群增多，憑據(jù)他們的需求，推出便利店+三餐模式，大獲樂成。

喜茶的芝士奶蓋茶也是一個例子，它是改變元素組合的創(chuàng)新。芝士、奶蓋、茶都是最常見產(chǎn)物，把它組合在一起，就是亙古未有的產(chǎn)物。 

高品質照樣便利性？

所有的創(chuàng)新都離不開一個靈魂問題，要高品質，照樣要便利性？

這是兩個此消彼長的因素，高品質很難做到便利，便利很難做到高品質。注重，廉價也是便利的一種。

到底應該著重哪一方呢？

多數(shù)商家選擇低價，由于容易，但整體來看這類商家最不容易。

假設重視價錢與重視品質的主顧劃分占60%和40%，真實數(shù)據(jù)也許也是這樣。

絕大多數(shù)賣家選擇售賣低價產(chǎn)物，那么，90%的賣家去競爭60%的主顧，而只有10%的賣家去競爭40%的主顧。 

這導致低價市場很快飽和，商家不得不最先價錢戰(zhàn)，價錢戰(zhàn)傷敵1000自損800，人人都賺不到錢。 

而服務40%追求品質的主顧，只有10%的商家，競爭更小，活得更滋潤。

然則吧，真正優(yōu)異的商家是即追求高品質，又追求便利性，這就不得不說小米。雷軍把手機的利潤壓到極低，品質還不錯，在手機領域找到了他的位置，他才樂成的。

以是最優(yōu)異的做法是：以高品質為縱軸，便利性為橫軸，在這范圍內(nèi)，挖掘出競爭對手未曾涉足的空缺地帶，實現(xiàn)差異化。

創(chuàng)始人要像打太極，在高品質和便利性之前尋找平衡。 

樂成是一個人的羈絆

要打破前定協(xié)調(diào)，絕對不是一件容易的事，尤其是針對那些已經(jīng)取得一定樂成的人。

人總習慣總結已往樂成的履歷，站在歷史履歷的延伸線上思索。人們心里總想著，既然已往都能樂成，未來照搬也一定可以。

然則履歷通常只能在已往的環(huán)境中樂成，現(xiàn)在是新環(huán)境，不一定適用。

有的人放不下體面，無法做到像一個小學生一樣去學習?？傆X得自己做成過什么，很牛逼，就會一直牛逼下去。一直端著，甚至把轉變推到自己的對立面。

另有的人，已經(jīng)形成頭腦定勢，不是不知道轉變，而是看著轉變也發(fā)現(xiàn)不了。

這都是一個人惰性的體現(xiàn)。

樂成是一個人的自滿，能拿出去吹牛逼的，但樂成也是一個人繼續(xù)向上生長的羈絆。

若何才氣具備“打破前定協(xié)調(diào)”的頭腦？

你有沒有發(fā)現(xiàn)，推翻行業(yè)的往往是那些缺乏履歷的外行人，他們能跳出行業(yè)通例和歷史履歷，挑戰(zhàn)難題創(chuàng)新。

像咖啡行業(yè)的瑞幸，電動車行業(yè)的特斯拉，手機行業(yè)的小米等等。 

以是若是你是內(nèi)行人，最好能清空自己的大腦，把自己當成一個外行去看問題，當成一個通俗消費者去看問題。你會發(fā)現(xiàn)許多平時在工作中發(fā)現(xiàn)不了的問題，有機會去改善它們。

舉個例子，北方超市賣肉、賣水果，永遠都是大份的。一塊肉最輕的也有一斤多，雞從不砍一半，更別提四分之一，香蕉七八根起步。這對于獨身人士來說，異常不友好。以是便利店推出的小份水果，吸引了這群人，但便利店不賣肉。

而現(xiàn)在獨身人群越來越多，有很大一群人對小份量有需求，沒理由放棄他們。超市謀劃者卻沒有看到這一點，沒人做出改變。

若是他們能站在消費者的角度去看問題，很容易就能發(fā)現(xiàn)這一點。

這么來看，萬萬不要把一群人關在辦公室搞頭腦風暴，那樣是想不出點子的，想出來的也是A+或者偕行玩爛的，好的點子都是要融入生涯中去想。

你也不能寫個問卷讓主顧去填他們要想什么，必須親自去體會。由于主顧也不知道自己要什么  他們必須看到產(chǎn)物，才知道自己要不要。