企業(yè)賺錢必須要考慮的事-----改變“能力結構”。

摘要： “在企業(yè)，能力結構的分析，一方面可以對員工進行合理的調度，讓一個人知道自己適合什么樣的工種，什么樣的崗位，這樣就可以有效的提高工作的效率”?！拔业呐笥袽先生前幾天是大廠面試了，最后...

“在企業(yè)，能力結構的分析，一方面可以對員工進行合理的調度，讓一個人知道自己適合什么樣的工種，什么樣的崗位，這樣就可以有效的提高工作的效率”。

“我的朋友M先生前幾天是大廠面試了，最后綜合評估沒有通過，HR反饋并不是說“經(jīng)過綜合評估，你的過往經(jīng)驗和職業(yè)不太匹配，感謝關注”，而得到的答案是：“不好意思，你的能力結構和我們不太匹配”。

很多人面臨這個詞匯的時候會有所疑問，到底什么是“能力結構”，那么如何評定能力結構的構成呢？智遠經(jīng)過查閱資料以及多方面收集信息得知，能力結構是一個人綜合的素養(yǎng)加崗位認知的高低加業(yè)務技能水平的定義。

多數(shù)大廠在用人的時候，會有一份面試評估表，電子版或者EXCIL型，這個表格的內容是“職業(yè)規(guī)劃的測試”以及“性格色彩的測試”，通過整體的測試結果，可以評定出一個人在某些方面的潛質特征等。

而上市公司在用人的時候通常認為一個人的能力后期是可以培養(yǎng)的，但是自身的學歷，職業(yè)規(guī)劃等綜合因素會反射出一個人當下的認知水平的高低，能力結構基礎的水平高低，當然也不是絕對，只是80%的人都會是這種情況。

很多的企業(yè)通過能力結構的分析，可以給員工做精準的定位，把員工能力的長處短板弄清楚了，這樣就可以有效的揚長避短，更大的提高工作的效能，促進該員工在企業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展。

 01 

領導經(jīng)常說的“能力結構差”

用大學老師經(jīng)常說的一句話

形容能力結構差就是“偏科嚴重”

盡管這個題目有點大，智遠還是要和您分享下，一個人的能力構成是由多種要素構成的,它底層包括個人的學習能力，分析能力，想象能力，批判能力，創(chuàng)造能力，解決問題的能力，實踐的能力，以及組織協(xié)調的能力和整合多種技能的綜合能力。

經(jīng)濟學角度解釋的“能力結構”是：

能力是指完成一系列與職業(yè)相關的本領，并在職業(yè)中支持這種行為所需要的技能，知識，理解能力。

心理學角度解釋的“能力結構”是：

一個人在行為上表現(xiàn)的實際能力，叫顯能，一個人將能學過的知識體系通過某種表現(xiàn)力表現(xiàn)出來，叫潛力，這就是能力結構。

我們通常在工作中，看到某個人只擅長某個部分，而其他相同部門的某個業(yè)務則不靈通了，這就是“個人能力某些方面薄弱的地方”。

1.說一個產(chǎn)品經(jīng)理的故事：

比如作為一個PM（產(chǎn)品經(jīng)理）就是一個綜合性比較強的工種，他需要有產(chǎn)品思維，也要懂用戶需求，還要懂得行業(yè)趨勢，以及技術方面的一些東西。

有的人認為PM就是畫原型的，領導讓我怎么做，我就怎么做，客戶有什么需求，我就去和技術溝通排期，就和設計溝通做交互UI等，甚至于每周還要拉著技術，運營部門開會議，其實這中間的所有過程，考量的就是一個人的“綜合”能力。

為什么在很多高管眼中或者老板眼中會認為某個人結構能力差呢？用大學里面老師經(jīng)常說的一句話叫做：“偏科嚴重“。就是這個人只會某一個部分，他能把這個部分做的爐火純青，而換一個相似的部分（崗位）他則不靈了，這就是結構差的典型情況。

當然把工作中某一個部分做好，并不一定是“不好”，但是如果自己未來的職業(yè)規(guī)劃要做leader，那么就要鍛煉自己的“綜合能力”。

如果偏科嚴重，是不利于做領導的，某些方面你可以不會，但是不能不懂，你看那些大佬，創(chuàng)始人，他們也并不是所有的東西都會，他們只不過是某些方面強項，其他方面綜合能力OK。

就好比一個PM（產(chǎn)品經(jīng)理），他只會畫原型，而其他溝通方面，協(xié)調方面，組織開會方面，氣場方面都比較弱，顯然他是做不好一個PM（產(chǎn)品經(jīng)理）甚至于項目的leader的，因為能力結構差。

2.聊一個關于運營的故事：

M先生是我的一個朋友，他是做運營出身的一個leader，很多人讓他形容“運營”是干什么？說自己能不能干，帶帶我諸多類似的話。

他經(jīng)常給別人的回復是“打雜的”，但是這個“雜”，并不是所有人能打，因為要求人的綜合能力強，既懂得數(shù)據(jù)分析，用戶行為特征，喜好，也要懂得活動策劃，還要會了解用戶需求，甚至于還要懂得如何激活用戶，哪些商品是屬于爆品等等。

假設在運營工作中，有一個緊急的事情，還要拉著所有人開會，要求自己有組織的能力，并且有清晰的問題分析，流程梳理，演講表達能力，甚至于在會議結束，還要做會議紀要等，你覺得這個“雜”好“打”嗎？

相信很多人聽了后心里就會默默的覺得：“太難了”。不過事實確實是這樣，運營鍛煉的是一個人的“綜合能力”，這個綜合能力考究的就是一個人的“能力結構”，假設自己只會某個方面，那顯然就不符合要求，那個人能力結構就有所偏差。

02 

找到自己的薄弱項

改變能力結構的第一個方面

就是找到“薄弱項”。

有人可能認為，我好像除了某個方面，其他的都不會，我要改變，那要改變到什么時候，智遠想告訴您的是，不是所有的知識體系自己都需要去學習和掌握，要知道，”自己的職業(yè)規(guī)劃“，”自己的發(fā)展路線“，然后圍繞這重要的兩個方面去揚長補短。

中國有一句古話叫做：”缺啥補啥“。

1.H先生成長的故事

比如H先生是”出身“，假設自己的個人職業(yè)發(fā)展目標規(guī)劃是兩年內做到一個總監(jiān)，那么如何制定規(guī)劃呢，智遠分析認為有這幾個部分：

1.發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢

2.找到自己的劣勢

3.找到劣勢方面別人的方法論

4.大量的刻意練習

5.形成自己的一套體系

假設我通過上面的5個方面分析H先生，第一個方面：比如H先生的優(yōu)勢是“寫作”，做了三年新媒體，寫文章沒有任何問題。

第二個方面：H先生的劣勢是在活動策劃，薄弱。第三個方面：我通過學習，或者查找資料，找到別人在活動，方面是怎么做的，有沒有一套固定的方法論。

第四個方面：我把別人的方法論能不能拿過來刻意練習，要知道別人的東西并不一定適合自己，可能就會出現(xiàn)創(chuàng)新的方面，這就考究的是總結的能力了。最后找到了一套自己的社群，活動策劃的體系，通過后期在大量刻意的練習，是不是就可以把這方面給填充上了。

2.我是如何改變自己的“能力結構”

我曾經(jīng)在文字方面功夫比較薄弱，原來一直做主持人，在“能言善辯”方面是自己的強項，后來步入公司負責品牌，到做市場，我發(fā)現(xiàn)如果讓我去“寫作”某些東西，并不是不會，而是相對來說可能會慢一些，比如做PPT，寫策劃案。

后來我意識到這個問題的嚴重性，在現(xiàn)在階段，我覺得，未來所有的TOC企業(yè)，對于會寫的人要求會更高。

何以這么理解：以百度，頭條，美團這些大玩家來說，都是以技術作為驅動，信息化作為底層建設，在加上近兩年傳統(tǒng)的發(fā)展，，逐漸崛起，未來電商將成為基層的建設，在物品商品如何做內容，就是企業(yè)要考慮的維度了。

所以我開始圍繞當下我職業(yè)規(guī)劃的整體目標，鍛煉自己的“寫作能力”，“PPT制作能力”，“活動策劃能力”，從這幾個相對薄弱的方面，來提高自己的“能力結構”中缺陷的某些部分，這才能達到綜合水平的提升。

“能力結構”并不是一次可以改變的，它是一個長期刻意訓練的過程，核心就是“正視自己的劣勢”，“補位劣勢”，做到綜合平衡。如果你認為自己現(xiàn)在的階段，哪個方面比較薄弱，千萬不要“揚長避短”，要敢于正視，積極調整。

 03  

崗位之間的“跨崗打劫”

搶自己工作飯碗的不一定是

同崗位的人，也可能是其他崗位的同事。

我們經(jīng)常聽到一個詞，叫做“跨界打劫”，這個詞是用在行業(yè)里面，形容一家公司無邊界的發(fā)展到達一定的規(guī)模，為了拓展生態(tài)，要占據(jù)一個細分行業(yè)，那么采用，要么是并購的方式來完成自己的戰(zhàn)略布局。

除了“跨界打劫”以外，有個詞匯叫做“跨崗位打劫”。

何以理解跨崗位打劫：自己在做某一份工作的時候，突然發(fā)現(xiàn)來了一個新人，被新人的多技能給替代了。智遠站在企業(yè)內部用人角度認為，未來崗位之間跨界打劫的幾率會更大。

那么為什么會發(fā)生“崗位之間的跨界打劫呢？

1.資源過剩時代，信息化逐漸透明

2.崗位重合度高

3.綜合能力的高與低

4.用人的性價比的高低

案例一.HRBP被融合了

在大企業(yè)，一個部門都會都會有兩個HRBP，一個是業(yè)務的HRBP，一個是人力部門的HRBP。人力的HRBP可能一對多崗，一對多部門，業(yè)務的HRBP是了解業(yè)務，直接為業(yè)務輸血，梳理流程，挑選人選的，那么試問一下，企業(yè)為了節(jié)省用工成本，兩者能不能進行合并？

答案肯定是：“可以的”，站在統(tǒng)一的水平線上，哪個人的能力結構，綜合能力，以及性價比高，那么肯定留下的就是哪個了，這樣，一方面節(jié)省了企業(yè)成本，一方面降低了溝通成本，扁平化管理。

案例二：用戶運營把社群運營替代了

曾經(jīng)我們公司遇到這樣的情況，小A是做社群運營的，也負責活動，他自己活動策劃的能力比較弱，就招募了一個做用戶運營的伙伴小B，這個用戶運營整體的“能力結構”比較綜合，除了懂用戶以外，還會做社群，并且活動策劃能力也比較強。

在經(jīng)過一個月的磨合后，企業(yè)看兩個人之間工作重合性比較高，就把小A裁掉了。小A還是一個工作3年的老員工，原因很簡單，性價比不高，而小B同學工資確實比他高了一點，但是企業(yè)往往在業(yè)務上注重效率，而不會因為部分資金而糾結。

所以，在工作中，自己的綜合“能力結構”不足，就會出現(xiàn)這種情況，及時找到自身的短板部分，刻意訓練才是最重要的。

案例三：營銷把活動運營取代了

這個話題您可能覺得比較扯，但是確實出現(xiàn)在電商行業(yè)，通常電商里面各頻道都會按照類目劃分，每一個類目有活動，運營，采購，設計，營銷等組成，每一個人崗位有所不同。

但是你會發(fā)現(xiàn)，有些技能則是通用的，有些是無法通用的，比如采購可以做活動運營，營銷可以做活動運營，而活動運營的工種只有一個方面就是圍繞“文案，策劃”進行。

我朋友M在一家電商公司，因為年底效益不好，部門優(yōu)化裁員，就這樣營銷把活動運營取代了。

所以我們在工作的時候，要思考，圍繞自己的“能力結構”，如何做有效的崗位壁壘是非常重要的。

04 

各大平臺之間的結構變化

從一家獨大，到開放賦能

每個企業(yè)都在協(xié)同式市場發(fā)展。

打開手機的APP，你可以看到，現(xiàn)在無論是短視頻，還是頭條的，這些企業(yè)都在給個體提供平臺，這樣做的好處，一方面打通人與人之間的鏈接，另一方面成就的是平臺。

那么試想一下，在陌生的APP中，人與人鏈接需要有什么樣的基本功底，我想至少有兩個部分是建立關系的基本要素：1.會寫。2.會說。

舉個案例來解刨：

口紅一哥單月GMV可以過億，靠的是什么能力？除了平臺的賦能，搭建的場景以外，就是會說的能力和策劃的能力，以及對垂直領域的了解。

在2018年總銷售額是27億，你要知道大名鼎鼎的美特斯邦威服裝公司，去年的總營收才76.7億，要論純利潤，薇婭的收入應該超過了這家企業(yè)，而薇婭靠的是什么？除了平臺的紅利之外，就是自己的演講能力加策劃能力。

這些平臺都將每一個用戶當做是紐帶，小B組織。每一個小B組織都是一個超級鏈接者，他們做為企業(yè)中間的橋梁，起到相互賦能的作用。

現(xiàn)在這些平臺給眾多的微小提供了舞臺，之前沒有平臺的時候，用戶想只能通過傳統(tǒng)的生意，打零工，而現(xiàn)在呢，你只需要掌握基礎的演講，策劃，剪輯的能力，就可以讓自己成為，享受IP變現(xiàn)。

當企業(yè)在擁抱變化的時候，個人也應該改變”能力結構“，如果自己不擅長寫，說，表達，那么可能這一個5年，自己就會錯過很多的機會。

從平臺賦能到個體崛起，我們必須看到的一個變化是，每個人的”能力結構“也發(fā)生了變化，你看某些大媽大叔都會通過視頻的方式展示自己，我們之前衡量一個人是不是人才，無非就這幾個因素：

1.較高的學歷

2.擁有的技能

3.聰明智慧的頭腦

隨著時間的發(fā)展，衡量的標準也發(fā)生了巨大的變化，之前，我們需要掌握更多的知識，來儲備到大腦里面，供我們隨時可以用，所以掌握知識多的人，應用場景就會越多，也就越吃香，因此他們被定義為人才。

而現(xiàn)在我們隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，需要什么，只需要網(wǎng)絡搜索即可，而且各種專業(yè)知識的普及都非常的全面，因此，一個人掌不掌握更多的知識，反之沒有那么重要，就像出門打車一樣，你不需要大腦記錄，有導航可以搞定一切。

重要的是什么，你的邏輯夠不夠強，善不善于利用工具，在眾多企業(yè)都在講究賦能的時代，你能不能通過網(wǎng)絡的手段將自己的才華展示出去，形成變現(xiàn)的能力，才是衡量一個人是不是人才的重要標準。

文筆共勉：

改變“能力結構”分為兩個方面：

一方面是圍繞自己職業(yè)規(guī)劃的目標，多重技能的融合，第二個方面就是“認知的不斷升級”，能否隨著互聯(lián)網(wǎng)的趨勢，將自己的“技能”，展示出來，形成效應，作為企業(yè)和C端用戶的鏈接者。

30歲以下福布斯榜單中，據(jù)調研，對“能力結構”的需求也在不斷的發(fā)生變化，在媒體領域，鉛筆道“王方”29歲，記者出身，姜茶茶，26歲，廣告寫作出身。

廣告狂人“王凱旋”，30歲，寫作出身，42章經(jīng)“曲凱”30歲，同道大叔“章晉源”等，似乎從“能力結構”上，他們都有著相似的東西，比如：寫作，能言善辯