投資開健身房真的能賺錢嗎，健身房行業(yè)前景發(fā)展分析

摘要： 最近健身連鎖品牌浩沙一夜崩盤，全國直營門店全線倒閉，相關(guān)新聞鋪天蓋地，很多夢想開健身房的朋友紛紛后臺私信問：“浩沙這么大品牌都倒閉，是不是健身房不能開了？天天看浩沙搞活動做地推辦會...

最近健身連鎖品牌浩沙一夜崩盤，全國直營門店全線倒閉，相關(guān)新聞鋪天蓋地，很多夢想開健身房的朋友紛紛后臺私信問：“浩沙這么大品牌都倒閉，是不是健身房不能開了？天天看浩沙搞活動做地推辦會員卡，健身房里跑步機還得搶，怎么最后連工資都發(fā)不出來了？這錢都去哪兒了？”

于是，我們體驗了各大健身機構(gòu)的App、團課、私教等服務(wù)，采訪了所有我們開健身房的學員和嘉賓，為你揭開健身房中國20多年的頑疾，也為大家剖析目前處于混戰(zhàn)階段的各類健身房業(yè)態(tài)背后的真實邏輯和未來可能的發(fā)展趨勢。

接下來就如下問題，本文將會給你答案：

1、一家普通健身房真實收入到底怎樣？   

2、為什么健身房倒閉成為業(yè)界常態(tài)？而威爾士被收購堪稱最好結(jié)局？    

3、浩沙倒閉揭示的行業(yè)頑疾到底是什么？ 

4、為什么說超級猩猩、樂刻、Keep分食了傳統(tǒng)健身房99%的用戶？而他們做的都是同一件事？    

5、一兆韋德、威爾士可能會怎么做？    

6、今冬真會有更多傳統(tǒng)健身房倒閉嗎？  

看完后，你將是朋友圈最懂健身行業(yè)的大神。

浩沙之死其實是業(yè)界常態(tài)：浩沙健身是傳統(tǒng)老牌綜合健身房的代表，全國門店數(shù)量排名前五，1999年成立至今已有20年的歷史。2009年浩沙門店達到86家，成為當年行業(yè)門店數(shù)量最多、規(guī)模最大的品牌。高光時刻，浩沙單月總門店營業(yè)額曾經(jīng)過億。

但從南京四家店連續(xù)倒閉轉(zhuǎn)讓開始，浩沙在不到一年的時間里，經(jīng)歷了關(guān)店、欠薪、投訴等一系列負面事件。今年6月份，創(chuàng)始人跑路算是讓浩沙徹底走到了盡頭。由于浩沙的會員數(shù)量龐大，涉及到全國多個省市，讓浩沙倒閉成為綜合健身房模式頑疾集中爆發(fā)的典型代表。

那么，這一年多的時間里：浩沙的倒閉是個體偶然現(xiàn)象？ 還是行業(yè)競爭激烈和行業(yè)盈利模型弊端催動下的必然結(jié)果？浩沙倒閉揭示的健身行業(yè)20年的頑疾到底是什么？

首先，還是請大家跟我們一起來看看浩沙的門店運營情況。

一、探店浩沙健身（歐陸店、陽光店）

6月份小編探店時，北京浩沙歐陸店和陽光店已經(jīng)關(guān)門歇業(yè)。但因為小編3月份剛剛新辦的年卡，所以此次探店的情況是小編作為會員的親身體驗。浩沙歐陸店位于北京亞運村小營，北四環(huán)旁邊，附近小區(qū)建于2001年，周邊兩公里有3家浩沙健身，59家健身俱樂部與工作室（高德地圖數(shù)據(jù)），競爭極其激烈。

歐陸店一共1900平米，底商二層，包括器械區(qū)、有氧區(qū)、私教區(qū)、自由力量區(qū)、拳擊區(qū)、動感單車室、操房（2間）、洗手間、男女浴室，無泳池。實際上，所有俱樂部的區(qū)域劃分都如此，大同小異，他們提供的服務(wù)全面，所以也可以稱為綜合性健身房。這家店2018年剛剛翻修，器械非常新。在浩沙集團現(xiàn)金流出問題后，這家店并不在關(guān)店計劃中，這家店是因物業(yè)糾紛提前關(guān)店。

浩沙陽光店離歐陸店不到1公里，位于社區(qū)地下二層與三層，整體面積大過歐陸店，有泳池。陽光店設(shè)備陳舊，室內(nèi)通氣效果欠佳，跑步機壞了很多，器械未清潔，全是無數(shù)人使用過后留下的汗?jié)n。4月份時還有一兩個教練在帶會員鍛煉，5月份只剩下一位員工負責前臺。由于系統(tǒng)不能使用，會員不用刷卡直接進場。店內(nèi)陸續(xù)停止游泳、停止供應熱水。

小編當時辦的年卡是1360元，但兩周之前，這個會員卡還賣1800元。

目前，附近的另一家浩沙門店，惠東店已被邁高體育收購，如今已經(jīng)重新開業(yè)。邁高體育零對價收購，但需要負擔一部分債務(wù)、員工工資，以及接收會員。對于浩沙其他店的會員，3年以內(nèi)的會員卡，也給出補價3塊錢/天（最近降到2塊）的接收政策。

二、健身行業(yè)20年，關(guān)店其實是行業(yè)常態(tài)

浩沙倒閉后，會員無處鍛煉，也無處退錢，引發(fā)大量維權(quán)與投訴，人民日報、央視財經(jīng)等官媒相繼報道，讓這家傳統(tǒng)健身品牌成為熱議對象。但其實在行業(yè)里，健身房倒閉從來都不是什么新鮮事兒。

中國健身行業(yè)起步于2000年左右，之后的兩三年里，2001年北京申奧成功與2003年非典事件掀起了全民健身潮，健身行業(yè)迎來黃金期，部分大型商業(yè)健身房成為社區(qū)配套設(shè)施。那段時間，北京出現(xiàn)了浩沙、中體倍力、青鳥等知名連鎖品牌，上海有威爾士、一兆韋德、英派斯等。2002年，一張中體倍力的年卡能賣到1萬元，青鳥健身則為8000元。

當時行業(yè)毛利率超過40%，紅利期吸引了大量玩家入場。

2004年以后，健身行業(yè)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。2010年，俱樂部最多的城市北京有529家。由于健身房同質(zhì)化嚴重、盈利模式單一，價格戰(zhàn)成為最有力的競爭手段。2010年以后，大型綜合健身房年卡價格已經(jīng)跌到3000元左右，小俱樂部價格只有七八百。

2009年，中體倍力的毛利率下降到3.87%。而需求端，2008年全球金融危機加上房價大漲，白領(lǐng)群體用于健身的支出減少，健身行業(yè)市場規(guī)模增長放緩。

隨后的2011年，全國健身房數(shù)量出現(xiàn)負增長，北京少了46家，大量健身房開始倒閉。

一些知名健身房連鎖品牌的數(shù)據(jù)更具有代表性，比如，2008年底中體倍力有44家店，到2011年底只剩下32家。2011年5月，青鳥健身在北京的5家門店因為拖欠租金被物業(yè)強制關(guān)閉；6月，武漢帕菲克健身18家店跑路。據(jù)中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)統(tǒng)計，2013年中國商業(yè)健身俱樂部總數(shù)約為5000余家，其中80%基本在維持或虧損狀態(tài)。

之后的幾年里，健身行業(yè)緩慢發(fā)展。直到2015年，以樂刻、Keep、超級猩猩、光豬圈、火辣健身等為代表的互聯(lián)網(wǎng)健身興起，健身行業(yè)再次迎來高速發(fā)展，而這次的浪潮也極大的沖擊了傳統(tǒng)健身房。

2016年7月，率先將大型健身會所概念引入亞洲的加州健身香港總部陷入財務(wù)危機，2名高層被捕，北京分公司以“統(tǒng)一內(nèi)容整頓”為由暫停開放，最終倒閉告終。有媒體估算，加州健身香港店當時擁有會員多達10萬人，涉及金額可能逾億元。在這種壓力下，傳統(tǒng)健身房也在尋求改革，浩沙在2017年1億元戰(zhàn)略投資啡哈健身App，2018年推出智能化健身房。同時期，浩沙在2017年開始放開加盟。

2018年健身行業(yè)報告數(shù)據(jù)顯示，近84%的健身俱樂部熬不過12個月。

這些健身房倒閉的原因各有各的不同：競爭加劇、經(jīng)營不善、經(jīng)濟周期下行等等，但這些原因引發(fā)的結(jié)局，都是“現(xiàn)金流枯竭”。

三、預付費模式堆高負債率，關(guān)店那一秒才決定賺不賺錢

健身行業(yè)與大多服務(wù)行業(yè)一樣，都采用預付費模式。年卡、私教課，賣出那一刻就收到了未來一年甚至三年五年十年的現(xiàn)金流。這樣做，回本周期非常快，有的健身房開業(yè)預售就能收回幾倍的投資金，還能鎖住客戶。

迅速回籠資金的那一刻，創(chuàng)業(yè)者懸著的心就放下來了，因為做生意，幾個月就收回所有投資不正是我們夢寐以求的嗎？

但是，大多數(shù)店主并沒有想過，當你開業(yè)頭幾個月，幾萬幾十萬甚至上百萬的收會員費時，這些錢還不能算是你的利潤。因為今后一年甚至數(shù)年，你都要持續(xù)為這個會員服務(wù)。

所以，開健身房，業(yè)界一直流傳著一個笑話：開健身房，會籍顧問賺錢了、教練賺錢了、甚至前臺都賺錢了，但是老板不賺錢。為啥？因為會籍顧問和教練的銷售提成當月就發(fā)，但一個會員，老板卻要服務(wù)12個月甚至更長。數(shù)據(jù)顯示，84.4%的健身私教都有銷售KPI。

也正是這樣，許多開健身房的店主，賭的就是健身小白一時頭腦發(fā)熱，堅持不過三天就不來了，賺的就是消費者沖動消費交錢的那一刻。

在這種盈利模型下，多數(shù)健身房最在意的還是會籍顧問以及教練賣私教課的銷售能力，而不是會員到底在這能不能長期堅持健身，減脂，塑形。所以，存在了20多年的傳統(tǒng)健身房預付費模式，決定了它就是一個銷售型的行業(yè)，根本不是一個服務(wù)型的行業(yè)。

現(xiàn)實也是如此。和多名健身房老板交流過程中得知，健身行業(yè)的算賬方式與其他行業(yè)大有不同，只看現(xiàn)金流，他們說，如果整天看著負債率，健身房基本就可以不用做了。于是，這就形成了一個惡性循環(huán)。

一家健身房永遠只能靠吸納新會員來滾動現(xiàn)金流，根本無心去提高服務(wù)質(zhì)量，不提高服務(wù)質(zhì)量，意味到了第二年就沒有續(xù)卡率。但一個線下門店，只能覆蓋周邊3-5公里，競爭激烈時也就2公里左右，這小小范圍內(nèi)居住的人群和流動人口有限，3年左右也就開發(fā)的差不多了。

所以，開個健身房兩三年關(guān)店走人就成了業(yè)界常態(tài)。這種模式下，健身房根本沒有好的“退出機制”，這里的“退出機制”是指企業(yè)將會員的現(xiàn)金流變成凈利潤的機制，反倒是倒閉成為最佳的退出機制了。

在過去監(jiān)管不嚴格的時候，健身房店倒閉了，會員的卡錢自然而然成為了利潤，可以清算了，倒閉的那一秒成了健身房賺錢的那一刻。但現(xiàn)在，一般都是真的遇到經(jīng)營困難血本無歸，因為一旦跑路就會被列入黑名單，對今后的創(chuàng)業(yè)和生活會產(chǎn)生巨大影響。

在這里，我們要向廣大創(chuàng)業(yè)者普及一個會計準則上的詞匯，叫做“負債”，因為預收費的模式，給健身房帶來最大問題就是負債率過高。建議采用預付費模式的其他業(yè)態(tài)，如瑜伽、美容、美發(fā)等行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都認真閱讀這部分內(nèi)容。

用通俗的語言解釋就是，健身房收來的年卡會費，按照會計準則，應該按每個月或季度計為收益。以一張年卡3000元為例，分攤到每個月只有250元的收益。當一個3000元的會員費到了健身房的賬戶時，多數(shù)業(yè)主的私賬就成了當月收入，但實際上，這3000塊是企業(yè)的負債，每過一個月，你的負債會少250元。這負債有什么影響呢？

從經(jīng)營層面來講，就是你未來服務(wù)會員，每天都只有支出沒有收入。比如說，一個1500平米的健身房，年卡1500元，那么就算這個人不健身只是每天來洗澡，健身房都賠錢。

從資本層面來講，我們舉幾個例子。

2016年12月，貴人鳥擬100%收購威爾士時，公布的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示威爾士2016年負債率高達92%，2015年更是達到94%。但最終收購失敗，高負債率是主要原因。高負債率也讓俱樂部抵抗風險的能力非常弱，一旦遇到市場環(huán)境變化，很容易崩盤。浩沙就是一個典型的例子。

當時，浩沙健身母公司浩沙國際股價閃崩，導致公司資金鏈斷裂。負面消息引發(fā)消費者恐慌，健身房業(yè)績下降，現(xiàn)金流難以為繼，浩沙國際又無法為其輸血，而浩沙健身單獨尋求融資又失敗，最終徹底崩盤。

浩沙健身首席營銷官張迎在接受懶熊體育采訪時表示，負面消息傳出后的第一個月和第二個月，健身房業(yè)績下滑20%-30%，緊接著到10月，加上健身淡季本就有業(yè)績減少，再受負面消息影響，當月的現(xiàn)金流還不夠付房租。

這才有了文章開頭，為了緩解資金壓力，浩沙健身在2018年11月份，將南京的4家店全部轉(zhuǎn)給了金吉鳥的故事；也有了小編在今年春天健身旺季即將到來時，能低價購購買浩沙年卡的事情。

現(xiàn)在看來，當時浩沙急于回籠資金，小編也成了被收割的最后一茬韭菜。其實，浩沙健身在2017年宣布正式開放加盟時，應該就已經(jīng)遭遇資金不足的問題。一般情況下，長期堅持做直營連鎖的品牌，突然放開加盟，很多時候都是希望通過加盟模式回籠一筆資金。

在中國，對于預收費模式，政府部門缺乏行之有效的監(jiān)管措施。按照《企業(yè)破產(chǎn)法》規(guī)定，企業(yè)破產(chǎn)清算，優(yōu)先清償企業(yè)所欠職工工資和勞動保險費用，然后是破產(chǎn)企業(yè)所欠稅款，最后，才輪到預存消費的會員們所持有的普通債權(quán)。 前一順序債權(quán)全部清償之前，后面順序的債權(quán)不予分配。而一般健身房破產(chǎn)都會欠下高額薪資。于是出現(xiàn)很多消費亂象，各種強行推銷、誘導，拒絕退費，讓消費者在健身房遇到完全不公平的待遇。我們統(tǒng)計了北京6家知名連鎖品牌其中18家健身俱樂部，差評率最低在9.7%，最高31.1%，平均達到了21.5%，好評率平均只有65.6%。

今年5月，上海出臺了《上海市單用途預付消費卡管理實施辦法》，要求經(jīng)營者在政府的平臺注冊，每季度報送營收數(shù)據(jù)，并要求設(shè)立專用銀行賬戶管理預收資金， 設(shè)立預收資金余額風險警示標準，比如一般風險警示標準為20萬元，預收金余額超過20萬，必須將40%存在專用賬戶里。這種規(guī)定目前執(zhí)行情況如何，很難說，因為畢竟更多的健身房會費落到的都是私人賬戶而不是對公賬戶。

那能不能想辦法降低負債率呢？我們先在理想的狀態(tài)下分析一下。

健身房負債來源于兩部分，一是會員卡，一年、兩年、五年，甚至是十年，但會員卡的價格卻不是按年數(shù)成倍增加，比如一年卡3000，兩年卡可能只需要3800；二是私教課，健身房私教課從不單賣，都是打包銷售，至少12節(jié)課起賣（按常規(guī)健身頻率一周三次，12節(jié)是一個月的課程量），最高能達到幾百節(jié)。

所以減少負債可以從減少預收費周期，提高消課率入手，比如實行月卡制。這方面美國的經(jīng)驗或可借鑒。

美國健身房主流是月卡制，一般健身房月卡50-60美元，高端的100美元/月，俱樂部最多的上市公司Plant Fitness月費僅需要10美元。這是一種比較極端的情況，當然也有一些折中的做法，比如多推季卡、半年卡等。最近，威爾士進行改革，逐步放棄十年卡的銷售，并開始減少長期卡的比重。但這種方式也會增大現(xiàn)金流壓力，對經(jīng)營提出更高的要求。

另一方面是提升消課率。消課率是衡量俱樂部能力的一個重要指標。但是消課率的提升天花板很低，一名教練每天也就能上3-5節(jié)課，一家3000平米的健身房大約15個私教，一個月最好的情況也就能上1350-2250節(jié)課。而健身又是一件反人性的事情，實際消課量會更低。數(shù)據(jù)顯示，2018年俱樂部私教月均上課量只有67.3節(jié)，15人算下來月均約1010節(jié)。

當然，也有通過增加零售來改善現(xiàn)金流的，比如水吧、營養(yǎng)補劑、運動周邊，但目前來看這部分收入只是一個很小的補充。三體云動2018年健身行業(yè)數(shù)據(jù)報告顯示，零售只占健身房收入的3.1%。

綜合這三方面的情況，在現(xiàn)有的店面形態(tài)下，如果不改變目標用戶和產(chǎn)品形態(tài)，傳統(tǒng)健身房很難做到低負債率。如果強行采用月卡、季卡，私教單次付費，可能連現(xiàn)金流都無法保證，健身房根本經(jīng)營不下去。

傳統(tǒng)健身房靠賣年卡、打包私教課盈利，這使得企業(yè)負債率非常高，面臨很大的經(jīng)營風險。在以往競爭不那么激烈時，俱樂部有足夠的新增用戶來滾動現(xiàn)金流。但如今各種月卡制、次卡操課為主的新型健身房興起，滿足了絕大部分健身小白的需求。俱樂部新增用戶驟減，經(jīng)營壓力陡增。浩沙健身在這種行業(yè)大背景下艱難維持，同時又遭資本市場狙擊，倒閉是必然結(jié)果。

超級猩猩火爆的背后是什么？

與浩沙的命運不同，以超級猩猩、Keep、Shape、Spacecycle等為代表的團操課健身房，是2018年健身領(lǐng)域發(fā)展最快的門類。這批新的互聯(lián)網(wǎng)健身品牌看到了傳統(tǒng)綜合健身房的弊端，紛紛推出門檻更低的月卡，甚至是次卡，超級猩猩就是其中的一家。

我們實地探訪了超級猩猩位于北京市海淀區(qū)天創(chuàng)大廈一層03號的中關(guān)村店，我們首先拆解以下幾個問題：為什么團操課對傳統(tǒng)健身房沖擊這么大？99%的健身小白真實需求到底是什么？和傳統(tǒng)健身房相比，超猩還有哪些優(yōu)勢？

以單車、泰拳、黑科技等為主題的個性化健身工作室是未來發(fā)展趨勢嗎？

一、實地探店超級猩猩

課程：超級猩猩沒有App，所以一般在小程序約課，也可以在美團和大眾點評購買代金券再去小程序兌換約課券使用，目前超級猩猩只有才深圳、廣州、成都有私教課，私教價格有350元和500元兩檔，其他城市都只有團操課。沒有月卡和年卡，單次團課69元起步，主要有89元、129元、159元幾種課。

環(huán)境：大廈一層底商，面積約200平，主色調(diào)為橘黃色。進門處有一條長板凳供人休息。只有一個團操教室，五六個更衣室，二十個儲物柜，一個衛(wèi)生間，沒有淋浴間，整體感覺場地有點擁擠。每次教室最多可容納20人上課。教室里有杠鈴、瑜伽球、瑜伽墊、啞鈴、戰(zhàn)繩等輕便設(shè)備，沒有大型設(shè)備。

教練：當時店里只有一個帶團操的教練，超級猩猩的教練全國有幾百個，分全職和兼職，門店之間的教練是共享的，就近上課。

體驗：在小程序自助約課到店，輸入門禁密碼進入教室，沒有前臺接待，不辦年卡，沒有推銷，微信預約，按次付費，到店后所有需求全程自助解決。

二、團操次卡火爆的背后是滿足了99%健身小白的需求

超級猩猩2014年成立，最早在深圳地區(qū)打造集裝箱形式的24小時健身艙。做了一段時間后，2015年開始轉(zhuǎn)型，主打團課，采用單次付費模式。從目前市場反饋來看，與枯燥的有氧項目以及難度較大的力量器械相比，團操課更符合入門級小白健身用戶需求。前不久，超級猩猩宣布獲得3.6億人民幣D輪融資。

那么，健身小白的需求到底是什么呢？

其實根本不是成體系化的，按時按步驟長期的去完成增肌和塑形，他們的需求就是體驗健身的感覺，尋找流汗的快樂，甚至是社交和在朋友圈秀一下自己健康的生活方式。這部分人，通常第一次興致很高，跳的也很high，但是接下來一周都渾身酸痛，下一次去基本就是一周以后了。接下來再玩一兩次，等發(fā)現(xiàn)這種健身方式并不會產(chǎn)生肉眼可見的效果時，他們就從健身房消失了，自然的選擇了放棄。

這里面的轉(zhuǎn)化率大概是多少呢？雖然行業(yè)沒有準確數(shù)字，但從單體健身房的表現(xiàn)和部分行研報告來看，大概會有15%—40%左右的用戶會選擇辦會員卡或購買私教課程。轉(zhuǎn)化率差距這么大的主要原因在于，各健身機構(gòu)引流課程或產(chǎn)品能夠吸引的用戶消費水平不同，一般消費水平越高的轉(zhuǎn)化率越高。

那這部分小白用戶群體有多少呢？

有數(shù)據(jù)顯示，美國3.27億人口健身人口占比高達20.3%，而我國對應的滲透率僅3.1%，中國健身行業(yè)的巨大潛力尚未釋放。另一面，我們采訪的業(yè)內(nèi)人士表示，過去在傳統(tǒng)健身房辦年卡的人，99%都是健身小白。

也就是說，在中國市場，絕大部分想健身的用戶首先都是超級猩猩、樂刻、Keepland這類有團操課程品牌的目標用戶。所以，定位準確，用戶基數(shù)巨大，且解決了用戶的核心訴求，是超級猩猩這類型團操課程能做起來的第一個原因。

這也是為什么我們認為，無論業(yè)態(tài)有何不同，超級猩猩、樂刻、Keepland現(xiàn)階段做的都是同一件事情。那就是，瘋狂搶占過去經(jīng)常被傳統(tǒng)健身房辦卡模式忽悠的小白用戶，然后基于這群用戶去做新的變現(xiàn)路徑。

而他們分流的這部分用戶，正是傳統(tǒng)健身房盈利模型下最主要的現(xiàn)金流來源?；诖?，根據(jù)業(yè)內(nèi)人士預測，隨著2019年健身行業(yè)淡季的來臨，會有更多的健身房死在這個冬天。

在整個的訪談過程中，很多從業(yè)者都認為超級猩猩的未來可期。一是因為從現(xiàn)金流角度來講，它的門店應該是可以做到微盈利且坪效較高；二是因為，超級猩猩在課程研發(fā)和教練培養(yǎng)方面也有前瞻性的投入。

超級猩猩能夠?qū)崿F(xiàn)微盈利主要體現(xiàn)在兩方面：一是現(xiàn)金流，一是成本結(jié)構(gòu)控制。

現(xiàn)金流方面，超級猩猩每節(jié)課價格從69元到239元不等，通常情況下，一個超級猩猩的門店一個月能開300節(jié)團操課，每節(jié)團操課15人左右，這樣算單個門店的每年營收約373萬，根據(jù)我們和業(yè)內(nèi)人士的估算，超級猩猩大部分門店都能做到微盈利。（此數(shù)據(jù)按照一節(jié)課單價69元計算，未將私教課考慮在內(nèi)，僅供參考。）

成本結(jié)構(gòu)方面，超級猩猩門店類型目前主要分為全能店、主題館、單車店、親子店、動靜店和健身艙六種，面積一般在200-300㎡之間，沒有淋浴室。為了降低成本，超級猩猩的選址盡量避開商業(yè)綜合體而設(shè)在交通方便的辦公樓二三樓；門店沒有前臺，教練也只在上課的時候來。用戶全程自助掃碼進店上課，極大降低人員成本。

從課程研發(fā)和教練儲備上，超級猩猩目前有一半的團操課來自于購買新西蘭的萊美版權(quán)課程，另一半是超級猩猩自主研發(fā)。引進一套萊美課程的版權(quán)價格高昂，需要十幾萬，所以國內(nèi)90%的健身房尤其是小的健身房都沒有購買版權(quán)，只是將有萊美認證的教練請到健身房來上課或者培訓自己門店的教練。據(jù)了解，Keepland和大多數(shù)傳統(tǒng)健身俱樂部在課程上多少都會引入萊美課程。萊美成立時間超過50年，進入中國超過20年，為全球范圍內(nèi)的健身房提供授權(quán)團體課程。

除此之外，超級猩猩還成立了超猩學院，培養(yǎng)自己的健身教練。超級猩猩目前約有員工400人，其中250人為教練。這也為超級猩猩日后大規(guī)模開始涉及利潤較高的私教課程，甚至開設(shè)綜合型健身房，做好了準備。

目前，除了超級猩猩這類型的團操課分流了大部分健身小白之外，還有一些垂直類的健身工作室也表現(xiàn)的不錯，比如以單車、泰拳、劃船、科技健身為主題的健身工作室。此次我們就實地探訪了以動感單車為主的SPACECYCLE和以黑科技智能健身為主的K-EMS。

特別說明，在創(chuàng)業(yè)編輯部看來，瑜伽健身已經(jīng)獨立成了品類，不在此次測評范圍之內(nèi)，但有一些盈利模式完全可以參考。

三、以單車、泰拳、黑科技等為主題的個性化健身工作室是未來發(fā)展趨勢嗎？

SPACECYCLE的這家店在三里屯太古里北區(qū)，3間操房，1間單車室。以前是動感單車，現(xiàn)在發(fā)展有Barre、瑜伽、單車為主的團課。由店里提供鎖鞋，首次來工作人員幫助調(diào)整座墊高度和前后位置，但是單車課程很一般，與健身俱樂部的動感單車課體驗差不多。體驗不好的地方在于車把上留下大量汗水干后凝成的物質(zhì)，一手下去很黏。浴室服務(wù)比較不錯，提供熱水澡，有大功率吹風機，還提供塑料袋裝換洗衣服。

K-EMS健身是用電脈沖刺激肌肉，增強訓練效果，效率也比較高，20分鐘是一個訓練時長，傳統(tǒng)私教是60分鐘左右。在康復領(lǐng)域很常見，對關(guān)節(jié)受損無法動彈的人，能有效防止肌肉萎縮。K-EMS目前有200多家店，以加盟為主，是國內(nèi)最大的科技健身工作室。

K-EMS的這家店在朝外SOHO一層，門店兩層，100平米左右。小編去體驗了一番，體驗前先要全身換上店里的衣服，一次性內(nèi)衣內(nèi)褲，可反復穿的短褲短袖，然后是能連線的外套。通電后全身肌肉震動，緊繃，肌肉的能量很快被消耗，堅持十多分鐘后，自重深蹲已經(jīng)不行，膝蓋不自覺內(nèi)收，出汗非常多。雖然不適合我這類“勤快”的健身用戶，但或許對想躺瘦的小白有一定吸引力。

與傳統(tǒng)健身俱樂部相比，個性化健身工作室不具備價格優(yōu)勢，但是在環(huán)境裝修和內(nèi)容服務(wù)上都做出了自己的特色。當用戶對單調(diào)乏味的力量訓練器械和單一的跳操逐漸喪失新鮮感時，就迫切需要新的內(nèi)容形式來體驗。但值得注意的是，小眾運動的受眾群體有限，還是需要在調(diào)查市場后再選擇一個相對市場基礎(chǔ)大的主題運動種類切入，然后進行精細化運作，只有成為了該品類的第一，才能被市場記住。

超級猩猩以操課切入健身行業(yè)，針對的人群是小白級用戶，正是符合中國健身滲透率低的市場行情。通過引入萊美以及自主研發(fā)操課內(nèi)容，培養(yǎng)一批初級健身忠實用戶，這成為超級猩猩的核心競爭力。之后再向私教、培訓學院等業(yè)務(wù)延伸，搶占傳統(tǒng)俱樂部的核心業(yè)務(wù)，這也是超級猩猩估值高的重要原因。特色類操課與超級猩猩打法相似，以單一、熱門領(lǐng)域操課來帶動流量，之后再擴大操課品類，如果要維持更長的用戶生命周期，最終都得向下延伸做私教。

樂刻和Keep的起點不同但終點卻相似

說到新型健身房解決方案，就不得不說樂刻健身和Keepland。

樂刻是第一個主打“24小時”、“月付制”、“無推銷”、“智能化”小型互聯(lián)網(wǎng)健身房的品牌。同時樂刻也是互聯(lián)網(wǎng)智能健身房中，擁有門店數(shù)最多的品牌，全國有近500家店，目前擁有會員人數(shù)超過320萬。去年10月獲得騰訊、治平資本、高瓴資本的D輪戰(zhàn)略融資。

Keepland是國內(nèi)運動科技公司Keep的線下運動空間，主打單次付費，用戶即買即用即走模式，為健身小白用戶提供不同種類的精品團操課，將Keep優(yōu)質(zhì)內(nèi)容延伸至線下。目前只在北京和上海開設(shè)門店，共14家。

今天，我們實地探訪了樂刻位于北京市海淀區(qū)中關(guān)村大街海龍大廈八層的優(yōu)客工場店，和Keepland西城區(qū)復興門百盛商場北區(qū)3層的復興門百盛店，我們來看看：樂刻和傳統(tǒng)健身房有什么區(qū)別？樂刻的單店盈利能力到底怎樣？Keepland運動空間的單店盈利能力怎樣？為什么Keepland和樂刻的終點或許相似？

一、實地探店樂刻

課程：可以在小程序和App上約課，會就近推薦場地，有團操課、私教和器械課，每天有6節(jié)不同類型的團課，課程主要有自主研發(fā)，也有引進的課程，如萊美、尊巴。也有年卡和季卡，主要是賣月卡，月卡在一線城市199元/月，二線城市129元/月，私教價格220一節(jié)課，課有的9.9元，有的是免費的。

環(huán)境：面積不大，約120平。一個團操教室一個器械區(qū)，大半的面積給了團操教室，器械區(qū)主要有史密斯機、杠鈴啞鈴、有4臺跑步機，種類不多，但基本能滿足健身小白的需求。店里衛(wèi)生比較干凈，就是地方小透氣性不好，沒有洗澡的地方。

教練：當時店里只有一個私教和店長，私教上課很認真，感覺跟學員關(guān)系不錯。店里有20多個教練，平時常在的有6個，都是平臺教練，屬于兼職。店里沒有教練推銷買私教課。

體驗：當時去的時候剛好沒有操課，店里在運動的人約5個，店長是一個80后女孩，非常熱情負責。據(jù)了解這家店是金牌門店，店長自己也有健身教練資格證，但目前還沒有帶課，總的來說這家店的服務(wù)很棒。

二、樂刻模式：線下密集開店布點，構(gòu)建人貨場服務(wù)平臺

樂刻由阿里巴巴和舒適堡健身的高管共同創(chuàng)辦，成立于2015年。當時正值全城熱煉、小熊快跑等公司追隨美國的ClassPass模式，他們推出99元包月服務(wù)，消費者可以去任何一個簽約場館，每個場館每月消費次數(shù)不超過 3 次，但這種商業(yè)模式遭到健身房一致抵制。

本質(zhì)上，ClassPass是商戶的導流模式，但在中國違背了傳統(tǒng)健身房以“年卡預售”為核心的商業(yè)模式。  

就像我們前文描述，大多綜合健身房都是靠辦卡覆蓋經(jīng)營成本滾動現(xiàn)金流，靠私教獲取利潤。那些長期健身又不買私教課的人對健身房來說就是虧本。2017年的數(shù)量顯示，健身俱樂部活躍用戶比例僅為7%。

他們的虧損，只有靠低鍛煉頻次即那些沖動消費的會員和私教服務(wù)來補充。從健身房營收占比看出，近幾年私教占比越來越大，2018年月均收入中52.2%的收入來源私教，37.3%來源期限卡（年卡）。一位健身房老板告訴我們，2014-15年以前，會籍和私教是1:1，現(xiàn)在是1:2，教練成了支柱。

隨著健身的普及，沖動消費的會員越來越少。所以現(xiàn)在的大型綜合健身房，就是靠把高鍛煉頻次的會員轉(zhuǎn)化成為私教來提高利潤。

反觀ClassPass模式，首先是帶動了低鍛煉頻次的沖動消費者從辦年卡變成辦月卡，這減少了傳統(tǒng)健身房一部分收入；其次，高鍛煉頻次的人呢，同一家店只能去3次就讓私教的成單率變得非常低；最后也是最關(guān)鍵的，能接受99元包月的人，基本都是嘗鮮的，健身本身就是個反人性的事情，基本上這些嘗鮮的人堅持一兩次之后就知道放棄了。

所以，ClassPass模式在國內(nèi)幾乎是斷了傳統(tǒng)健身房的活路。

樂刻主打99元月卡制、在模仿ClassPass模式的同時，自己開線下健身房。首家旗艦店杭州城西銀泰店，只有273平米，99元包月，24小時營業(yè)，不設(shè)浴室，沒有前臺。

雖然首家店的開業(yè)情況不錯，但當時甚至現(xiàn)在，業(yè)內(nèi)人都普遍不太看好樂刻的這種模式，主要原因是，如此低價的月卡，場地又小，運營人員又少，很難保證單店的現(xiàn)金流能力，接下來我們就具體看一下樂刻的單店運營情況。

樂刻同樣針對健身小白群體，對于剛接觸健身還沒養(yǎng)成健身習慣和只想減肥的人來說，團操課最適合，復雜的力量訓練和器械使用并不需要，因此樂刻把大面積用于操房使用。剩余空間只能滿足幾臺跑步機和簡單的器械擺放、兩間更衣室一個衛(wèi)生間。

樂刻在縮小門店面積的同時減少了人員成本，每家店只配一名店長，像打掃清潔的工作有時候店長忙不過來，會招一些兼職人員來做。這種方式能夠降低單店運營成本。

樂刻和傳統(tǒng)健身房在教練薪資結(jié)構(gòu)上也不同。

傳統(tǒng)健身房教練的工資一般由“底薪+銷提+課提”構(gòu)成，底薪只占教練收入的很少一部分，通常1500-3000元，通常銷提是當月私教銷售量的2-10%，課提是當月上課量的20-40%，根據(jù)業(yè)績階梯定價。一個教練月收入1萬5很正常，只能算中等水平。而樂刻教練的薪資由“底薪+課提”構(gòu)成。樂刻的教練分全職和兼職，不管哪一種都不能向消費者推銷課程，所有銷售任務(wù)由樂刻統(tǒng)一負責。據(jù)了解，樂刻的私教課220元一節(jié)，70%的提成給到教練，教練單節(jié)課收入與傳統(tǒng)健身房私教差不多。

那么樂刻的單店到底是盈利還是虧損呢？

由于健身房的成本結(jié)構(gòu)較為復雜，很難準確計算，此次我們只能大致推算了一下探訪這家的店盈利情況，數(shù)據(jù)僅供參考。

該店營收來源主要分三部分：月卡、私教和團操。月卡部分：該店每月大致有300個會員，月卡199元，月收入約6萬元；私教部分：私教客單價220一節(jié)，該店6個教練，按照平均每人每天1.5節(jié)課來計算，月收入約6萬元；團課部分：該店公開排課每天3節(jié)，每節(jié)課10人左右，客單價39元，此部分月收入約3.5萬元。綜合起來，該店每月總營收約15萬元左右，年營收月180萬。而該店每月房租成本約3.6萬，人員成本（1個店長和6個教練）底薪約3萬，設(shè)備損耗和水電每月約5000元，每月固定成本約7萬。

所以應了樂刻創(chuàng)始人兼CEO韓偉曾說過的一句話：樂刻門店毛利潤是有的。但如果去掉私教課程消課70%的分成，團操課老師的課酬，還有樂刻大規(guī)模的營銷推廣成本，該店盈利的可能性非常小。

不過，樂刻作為一個互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)走的并不是單店盈利的模型，走的是平臺覆蓋用戶數(shù)拓展多個變現(xiàn)方式，以做高估值的資本路線，短期內(nèi)單店盈利不在資本的預期之內(nèi)。

韓偉在接受媒體采訪時就提到，樂刻是健身界的Uber，以消費者為中心建平臺來串人貨場三環(huán)，消費者是“人”，場地是“場”，教練是“貨”，用平臺去串。簡單來說，樂刻就像淘寶一樣，消費者就是買家，教練就是賣家。教練借助樂刻展示自己的專業(yè)能力和服務(wù)，靠口碑傳播去獲得更多的消費者。

實際上，有了“人”，有了“場”之后，“貨”到底是健身服務(wù)還是健身周邊產(chǎn)品就不那么重要了，做電商變現(xiàn)成為樂刻必然嘗試的一條路。

2018年8月28日樂刻啟動國內(nèi)首個運動裝備垂直領(lǐng)域購物節(jié)，上線兩分鐘銷售額就突破50萬。當日，人均客單價到了506元。此前的“第三屆528運動健身嘉年華”，樂刻運動通過線上線下引流，官方數(shù)據(jù)顯示吸引2000人次到場，一天銷售額達到1000萬元。

但是，我們能搜索到的關(guān)于樂刻進軍垂直電商的新聞報道多數(shù)都是2018年第三季度之前，而且根據(jù)韓偉最近關(guān)于“新零售更大的機會在服務(wù)領(lǐng)域，而不在標品市場”的發(fā)言，我們大致能看出來，樂刻現(xiàn)階段更大的戰(zhàn)略仍然是快速做多門店，做高用戶數(shù)，或許這和標品電商并沒有想象中那么好做也有關(guān)系。

于是，采用類加盟的模式開放合伙人制度，成為了樂刻的一個嘗試。2018年5月，堅持了3年自建自營的樂刻，開始放開合伙人制度，篩選前50位名額免費幫助單店進行升級。

目前樂刻已先后落地了60家合伙人門店，據(jù)官方介紹，所有門店已實現(xiàn)盈利，最高單店月利潤達16萬。2019年的目標是，90%為合伙人店面，10%為自營店。目前，樂刻擁有450家門店，但宣稱未來3年的目標是5000家店。這么大規(guī)模的數(shù)據(jù)，在健身房這個行業(yè)，完全自營極其困難。

三、實地探店Keepland

接下來，我們看看Keepland的門店情況。

課程：可以在Keepland 小程序和App上約課，就近推薦場地，只有團課，沒有私教課，課程主要是自主研發(fā)，也有少量引進，如萊美、MOSSA POWER功能杠鈴課等。沒有月卡和年卡，都是按次數(shù)約課，單次團課價格有79元和99元兩檔。

環(huán)境：商場3層拐角處，面積240平，門口設(shè)有休息區(qū)，有6個更衣室和50多個儲衣柜，旁邊墻上有一個智能大屏幕，課程結(jié)束可以看到自己的排名。沒有淋浴間，兩個團操室里面只有瑜伽球、瑜伽墊、重力球、啞鈴、杠鈴等輕便設(shè)備，沒有大型設(shè)備。教室的正前方有一塊用來顯示授課時間和會員心率的顯示屏，兩側(cè)上方安裝了三塊用于播放教學視頻、采用“雙師教學”制度的小型顯示屏。每次教室最多可容納24人上課。

教練：當時店里只有一個帶團操的教練，從店員處了解到，Keepland 在北京所有店加起來的教練一共有106個，門店之間的教練是共享的，就近上課。

體驗：有三個前臺接待，負責引導顧客到店掃碼，領(lǐng)取智能手表等運動前準備活動，小編體驗的是79元的蜜桃臀課，有13個人在上課，一個小時下來人非常疲憊。課程結(jié)束可以在大屏幕上看到自己的心率指數(shù)、消耗卡路里數(shù)以及當前排名，小程序也即時生成了運動數(shù)據(jù)，感覺挺好。

四、Keepland：線上大流量+線下承接用戶提高粘性

2015年上線，作為一個健身課程學習和運動打卡軟件，截止到2018年7月，Keep已完成D輪1.27億美元融資，線上用戶達1.6億。 長時間以來，Keep都希望通過垂直電商來實現(xiàn)盈利，但這條路并不好走。

于是，在樂刻、超級猩猩線下門店擴張的同時，Keep做線下運動空間也是順勢而為的事情。Keepland是Keep對傳統(tǒng)健身房的場景延伸，目前有14家門店。

Keepland的場地大多在200-300平米，采用線上約課，單次消費。也是團操，每節(jié)課的流程被分拆為自由熱身，循環(huán)訓練和拉伸三個部分。教練會按照教室中央顯示器上的系統(tǒng)時間，安排課程節(jié)奏，相對標準化。課程除了自主研發(fā)的，也有引入如較萊美、Zumba等操課類、舞蹈類課程。自主研發(fā)的占60%，購買第三方版權(quán)的占40%。

小編體驗的這節(jié)蜜桃臀課，最大的感受是，上一節(jié) Keepland 的課程，相當于一次線下互動加強版的 Keep 教學。在Mix部分是有教練培訓的，主要為了保證教練每次傳遞出來的東西是標準化、規(guī)范化。

當然，互聯(lián)網(wǎng)公司做線下，很多時候會有不適應。小編就在一篇健身行業(yè)垂直類文章的評論里看到了這么一條信息。

但是，Keep線上達1.6億的注冊用戶，月活超過3000萬的數(shù)據(jù)真的讓人垂涎三尺。毫無疑問，巨大的線上流量是Keepland的絕對核心競爭力。

我們先來看看探訪的這家店的現(xiàn)金流情況：

Keep App上顯示，Keepland單次約課的價位分別在79元、99元2個檔位。一個Keepland空間可容納人數(shù)最多20人。小編當時是周四下午3點探店，當時店里有13人上課，所以按照70%滿客率來算，一個Keepland一節(jié)課的營收最低1106元，一天12節(jié)課，月收入約37萬，年收入約450萬元。目前，Keepland還沒有做私教課程。從這個數(shù)據(jù)來推算，Keepland的坪效要比樂刻高一些，但比超級猩猩要稍差一些。

實際上，如果從健身房形態(tài)、用戶體驗、成本結(jié)構(gòu)來講，Keepland和超級猩猩更類似，都是單次團課，沒有月卡季卡，唯一不同，超級猩猩后端已經(jīng)開始做私教轉(zhuǎn)化。而樂刻則一直強調(diào)自己在健身房背后還有更大的野心。

但是，由于樂刻一直強調(diào)的“人貨場”，Keep也有，而且蠻強大。所以我們最終還是選擇把這兩家放在一起對比。

和樂刻一樣，Keep短時間內(nèi)也不在乎自己單店的盈利能力。Keep創(chuàng)始人兼CEO王寧就曾表示，比起整個Keep生態(tài)下產(chǎn)生的交易行為帶來的價值，他并不在意現(xiàn)在的Keepland 單店是否盈利。因為在Keep的規(guī)劃中，無論是做線下健身空間還是賣智能產(chǎn)品，都不是簡單將流量變現(xiàn)，而是在構(gòu)建 Keep 的生態(tài)。

也就是說，雖然目前這個“場”一個更多的在線下，一個更多的在線上；“貨”一個更多的指教練也就是服務(wù)，一個更多的是電商產(chǎn)品；但由于他們的“人”毫無疑問是同一群人，同時涉及線上和線下流量打通，所以在我們看來，他們兩家的“場”遲早也會有交集。

至于是試探性的攻防、單點狙擊還是大規(guī)模的正面交鋒，最終要看哪一個業(yè)務(wù)能給彼此帶來更多的現(xiàn)金流和用戶粘性。其實，在資本流動性降低的寒冬，現(xiàn)在擺在更多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司面前的是錢，而不是情懷。

樂刻出現(xiàn)在國內(nèi)健身行業(yè)處于分水嶺時，憑借主打99元月卡制、24小時、無推銷、小型化智能化新型健身房模式，在市場迅速聲名鵲起，開放合伙人制度后擴張速度明顯加快，樂刻通過線下密集開店來將教練和成用戶連接起來，試圖打造一個健身行業(yè)的“人貨場”平臺。而Keepland是Keep對傳統(tǒng)健身房的場景延伸，主打團操課，單次消費，雖然和樂刻都是做平臺的，但起點不同。兩家服務(wù)同一撥用戶，最終都是要做到線上線下流量打通，他們的終點或許相似。

傳統(tǒng)綜合型健身房的出路在哪兒？

目前，整個健身房行業(yè)基本處于混戰(zhàn)階段。傳統(tǒng)綜合健身房忙著改革，而創(chuàng)新型建設(shè)房忙著跑馬圈地占領(lǐng)市場。在傳統(tǒng)健身房里，業(yè)內(nèi)比較知名的是一兆韋德、威爾士、青鳥健身等。在三體云動2018健身數(shù)據(jù)報告中，一兆韋德與威爾士的收入分別排第一和第三。這兩家的管理模式也被很多從業(yè)者所效仿。

接下來，我們就和大家一起來探討以下幾個問題：

一家普通健身房的真實收入情況如何？以一兆韋德和威爾士為例，傳統(tǒng)健身房目前的生存狀況如何？他們的優(yōu)勢是什么？為什么我們說傳統(tǒng)健身房不會消失，但傳統(tǒng)健身房的盈利模型將會被淘汰？小白能開健身房嗎？

首先，我們還是先來體驗一下他們的店。

一、實地探店一兆韋德與威爾士

一兆韋德北京望京華彩店位于購物中心旁，公寓樓的負一層與第二層，周邊有小區(qū)與寫字樓，門店開于2009年。面積4000平米左右，包含泳池。力量區(qū)、泳池都能看到窗外。設(shè)備質(zhì)量較好，外觀比較新。一共有15名私教，8名會籍顧問。節(jié)日前一天下午6點多，有20多人鍛煉。

會員卡價格：這家店兩年卡報價12816元，五年卡21516元。付費方式引入金融，分12個月分期扣款。大眾點評顯示這家店年卡6063元，周邊兩公里內(nèi)的47家健身房，其中15家是俱樂部，年卡以2500-3300元居多，也有在5千、8千的。

私教價格：常規(guī)課350-650元/節(jié)，一次性買得越多越便宜，一般能做到420元左右。2018年北京地區(qū)私教課平均價格為434.5元。

體驗：進店由會籍顧問帶著在俱樂部轉(zhuǎn)一圈，了解環(huán)境，然后是推銷會員卡。由于小編主動拒絕體測，私教直接帶著從固定器械開始練，沒有針對某一肌肉群，動作指導比較到位，針對鍛煉的肌肉部位發(fā)力感明顯，組間休息的時間明顯不固定。

威爾士北京悠唐購物中心店開在商場負一層，周圍有外交部、朝陽區(qū)政府、中石化、中糧、中國人壽等政府機關(guān)和國企，還有多個寫字樓、小區(qū)。面積2000多平米，沒有泳池，雖然不是新裝修，但設(shè)備外觀依然比較新，維護得比較好。一共有15名私教。節(jié)日下午五六點，有二十多人在鍛煉，其中80%都在上私教課，都是老會員。

會員卡價格：一年卡報價5000元，兩年卡為7000元。大眾點評顯示年卡3080元。周邊兩公里內(nèi)以私教工作室為主，大眾點評數(shù)據(jù)顯示，19家健身房只有4家俱樂部，俱樂部年費有3千左右，也有1萬左右的。

私教價格：常規(guī)課400-700元/節(jié)，一次性買得越多越便宜，一般能做到420元左右。

體驗：進店由私教主管帶著轉(zhuǎn)了一圈，了解環(huán)境，然后做體測，主管介紹威爾士的私教管理，先有紙質(zhì)健身計劃，每次鍛煉都會記錄動作名稱、重量、組次、該會員動作的問題點，以及對本次訓練的總結(jié)，形成一本訓練記錄，私教服務(wù)結(jié)束后可以給到會員。而在線上，還會針對每一個會員建立微信群，在群里督促會員發(fā)布每天的飲食內(nèi)容，由負責的教練做記錄。這之后是熱身，再由兩名私教先后帶著做器械練習、拉伸，值得注意的是，私教寫好一張當次訓練計劃。鍛煉結(jié)束后，主管已經(jīng)寫好健身計劃，并告訴小編體態(tài)上的問題，訓練弱項在哪里，以及如何安排訓練，3個月、半年、一年后要達到的效果是什么，最后是報價環(huán)節(jié)。小編在接觸過的五六家健身房中，威爾士是唯一一家做到體驗課也寫一份訓練計劃的品牌，或許這就是銷售額高的一個原因。

二、一個還不錯的普通健身房的收入情況

我們首先看一看這兩家知名品牌的收入。

根據(jù)2018中國健身行業(yè)數(shù)據(jù)報告顯示，一兆韋德2018年營業(yè)額預估19-20億，平均單店約1500萬；威爾士2018年營業(yè)額預估16-17億，平均單店約1300萬。據(jù)一名店員透露，一兆韋德華彩店單月私教銷售額為90萬，新增會員數(shù)每月20多人（可能低估，這家店已開10年），按兩年卡報價12816元計算，單月總銷售額約105萬，不算淡旺季，年銷售總額約1260萬。據(jù)2018中國健身數(shù)據(jù)報告顯示，一家2017年9月開業(yè)的一兆韋德健身房，月均210萬銷售額，全年2520萬。

與我們之前測評過的寵物、火鍋、茶飲等行業(yè)有所不同，健身行業(yè)對營收數(shù)據(jù)更敏感，而且又無法直觀通過客流量來判斷，故成本與營收并不容易測算。不過根據(jù)行業(yè)平均的房租和人工成本占比大致可以推算，一兆韋德單店年凈利潤約286-357萬，威爾士單店年凈利潤約248-309萬。

而對于一般的單店或幾家店的小品牌盈利情況又是怎樣呢？我們訪問了幾位健身俱樂部創(chuàng)始人。

一家開在成都的俱樂部星銳健身，2016年開始做，目前有5家店，主做游泳+健身，面積3000平米左右。普通會員年卡2000元，特色泰拳年卡4000元，私教課程常規(guī)課200-300一節(jié)，特色課程300-400一節(jié)，單店月銷售額能做60-80萬，較好的時候能做到100萬。在成都市場屬于中上水平。

星銳健身一家門店房租大約8萬，裝修成本700-800元/平米，其中泳池15*25米，粗算400平米，裝修費60萬，算下來整體裝修成本在242-268萬，計算取折中255萬，器械用的是國產(chǎn)50-60萬，這兩項按5年折舊，每年一共約62萬，每月5.2萬，水電維護成本10-20萬/月，折中取15萬；人工成本占營收50%。算下來單月凈利潤只有1.8-11.8萬，凈利潤約3-14.8%。

另一家俱樂部中健領(lǐng)航的創(chuàng)始人表示，除去房租水電和人工之后，利潤控制得好能做到25%，如果再扣出裝修和設(shè)備折舊，與星銳健身的利潤差不多。這家健身開在北京和山東等地，2015年開出第一家店，會員卡年卡有3200元、4000元、6000元三種。

數(shù)據(jù)顯示，一線城市俱樂部月均收入約82.1萬元，新一線是57.4萬元。

三、健身行業(yè)頭部品牌與一般品牌的差距在哪里？

最直觀來看，一兆韋德、威爾士相比一般品牌，這兩家品牌年營業(yè)額高出0.5倍以上。

威爾士成立于1996年，經(jīng)歷過二十多年的發(fā)展才有今天150多家的規(guī)模，而在2010年以前，威爾士全國直營門店只有28家。創(chuàng)辦者王文偉一直堅持走中高端路線，他曾說，“我們搞了三個品牌，貴的賣10000，便宜賣4000，中間賣7000。一定要賺有錢人的錢，窮人的錢賺不到。賣1000元一年，這種服務(wù)不行，這種民工健身房，越做越累，必須要做高端”。威爾士入駐金茂大廈、正大廣場、環(huán)球金融中心、上海中心等多個上海商業(yè)地標。一兆韋德成立于2001年，與威爾士同樣走中高端路線，入駐了上海外灘CBD等多個商業(yè)地標。

兩家品牌有非常深的淵源，兩家經(jīng)常互換高管團隊。最近，威爾士前CEO、首席會籍官周錦豪加入一兆韋德?lián)慰偛?，?013年，周錦豪從一兆韋德跳到威爾士，同樣在2013年，威爾士前CEO胡國雄跳到一兆韋德?lián)蜟EO。周錦豪與胡國雄均是來自香港，而威爾士和一兆韋德也是最早在國內(nèi)使用香港職業(yè)經(jīng)理人打理公司的健身品牌。2007年左右，在其他品牌還未引入資本時，威爾士、一兆韋德完成了千萬級融資。

威爾士和一兆韋德都率先在國內(nèi)采用私教收入為主的經(jīng)營模式，再加上hardsell，創(chuàng)造出一個個百萬會籍、百萬私教的銷售神話。如今，國內(nèi)幾乎所有健身俱樂部都采用這種模式。

多年的經(jīng)營，形成一定的品牌沉淀，這讓一兆韋德與威爾士的營收跑在行業(yè)前列。雖然是營收排名前三的品牌，但是一兆韋德與威爾士與一般品牌并沒有明顯的優(yōu)勢。

從營收來看，其實0.5倍的差距不算多，我們之前測評過的行業(yè)，比如火鍋行業(yè)，第一的海底撈，平均單店月營收能達300萬，與第二名呷哺呷哺單店月營收40多萬的差距是成倍數(shù)。咖啡行業(yè)第一的星巴克與其他咖啡品牌一個是賺錢，一個是賠錢的關(guān)系。

2018年9月，威爾士宣布被LVMH旗下基金L Catterton Asia基金并購，行業(yè)人士評論為這是最好的結(jié)局，從業(yè)者在朋友圈表示祝賀。

在店面運營上，一兆韋德與威爾士同樣經(jīng)常關(guān)店。在用戶口碑方面，同樣差評很高。我們對比了大眾點評上的評價數(shù)據(jù)，一兆韋德與威爾士同樣有很高的差評率，分別達到21.2%與15.6%。這背后是預付費模式、重銷售輕運營導致的，是整個行業(yè)的問題。

雖然知名品牌的盈利能力比普通健身房要好很多，但這兩年的壓力驟增。

首先，健身行業(yè)集中度非常低，知名品牌并不是真正的頭部品牌。數(shù)據(jù)顯示，2018年中國商業(yè)健身市場規(guī)模達983億，營收排名前10的品牌總營收約為100-110億左右，占比只有10%左右。門店數(shù)量最多的品牌金吉鳥也只有400多家門店，威爾士150多家店，一兆韋德130多家。其中區(qū)域化非常明顯，威爾士有101家店都在上海，壹健身50多家有一半都在北京，沒有一家品牌能做成全國連鎖。

其次，最近幾年，行業(yè)興起互聯(lián)網(wǎng)新型健身房、工作室，傳統(tǒng)俱樂部遭到極大沖擊。多位健身房老板與教練向我們表示，最近兩年明顯感覺業(yè)務(wù)難做，不如2014-2016年的時候。而這段時間，正是新型健身房大量開門的幾年。威爾士、一兆韋德這樣的老牌健身俱樂部房也開啟了改革，比如一兆韋德開始密集舉辦健身活動，大幅提高萊美課程排課量，公司成立信息管理部門，負責公司的信息化管理提升。威爾士開放更多合作，換掉香港職業(yè)經(jīng)理人。

那么是不是說傳統(tǒng)健身俱樂部正在衰落呢？并不是。

四、傳統(tǒng)健身房的盈利模型將會被淘汰，但傳統(tǒng)健身房不會消失

傳統(tǒng)健身房是綜合性訓練場館，能夠滿足一個人不同健身階段的所有需求。

就像我們前面描述的，一個人純小白去健身，需要經(jīng)歷的過程大概是先使用Keep這類線上健身App學習，然后去上團課，滿足減脂、社交、秀的需求；再之后做力量訓練，追求增肌與塑形，這時不會使用器械，于是請私教；學習一段時間后自主訓練，再過一段時間遇到瓶頸，又請私教，突破后又開始自主訓練。

在這整個的過程中，超級猩猩、樂刻、Keep目前起到的作用是分流小白健身用戶，某種程度上來講也就是培養(yǎng)用戶的健身習慣和理念。那么后端承接成熟型健身用戶的綜合型健身房還是最重要的業(yè)態(tài)。

在成熟的美國市場，綜合健身房與工作室的比例是2:1。目前北京和上海的健身中心總數(shù)，遠超其他城市，一線城市健身房總數(shù)是4225家，私教工作室9411家，是俱樂部的2.2倍。

但是可以肯定的是，未來傳統(tǒng)健身房的模式一定不是現(xiàn)在這樣以銷售為導向，不重視服務(wù)與口碑的模式，過去的盈利模型會被逐漸淘汰，傳統(tǒng)健身俱樂部最終要回歸到服務(wù)與內(nèi)容上。

比如要做到：1、團課內(nèi)容吸引新用戶

中國健身人群小，起點低，需要有吸引力的團操課程教育小白用戶，之后才有二次消費。從超級猩猩、Spacecycle、b-monster、24kick等形式在國內(nèi)大受歡迎來看，傳統(tǒng)健身俱樂部也需要團課來做增量用戶。

2、服務(wù)增加粘性：在現(xiàn)有體系下，私教服務(wù)水平差廣為詬病。一方面原因是健身教練水平參差不齊，數(shù)據(jù)顯示，全國一半的教練從業(yè)時間不到2年。年收入過億的零基礎(chǔ)培訓學校賽普健身，學員的平均學習時長不到半年。而專業(yè)體育院校出身的教練只當25.2%。另一方面是由于健身房以銷售為主的模式也無法起到正向引導作用。所以，要提高服務(wù)，增加粘性，關(guān)鍵還得從教練水平、管理體系、模式等方面進行改變。

3、開發(fā)關(guān)聯(lián)服務(wù)增加收入來源

與健身相關(guān)性比較強的理療康復、美容按摩、推拿、營養(yǎng)補劑等都可以增加收入。美國健身房盈利結(jié)構(gòu)中，周邊商品與補劑占80%。

寫在最后

中國健身行業(yè)起源于21世紀初，在最初十幾年，主要的業(yè)態(tài)是從美國舶來的大型綜合健身俱樂部，靠預收會員費加私教盈利。這種模式負債率高，俱樂部為保證現(xiàn)金流維持正常運行，往往重銷售，輕服務(wù)，以致于口碑一直很差。但消費者沒有別的選擇，所以俱樂部過得不算差。

近幾年，以操課、月卡制為主的新型健身房崛起，用低門檻、更吸引人的內(nèi)容截斷了俱樂部小白用戶的流量，從獲客上直接給俱樂部生存造成壓力，俱樂部要么倒閉，要么改革注重服務(wù)與內(nèi)容。

新型健身房把握住了流量，可以向團課內(nèi)容、私教等做延伸；俱樂部的優(yōu)勢則是私教，亟需提高獲客能力，未來誰能勝出，還得時間來驗證。但可以預見，在團課內(nèi)容、私教這兩個領(lǐng)域，新型健身房與俱樂部逐漸交鋒，未來的競爭會變得更加激烈。

還是特別提醒，創(chuàng)業(yè)有風險，成功是小概率事件，而對于健身行業(yè)來講，現(xiàn)在開一個健身房特別是傳統(tǒng)綜合型健身房一定要極度謹慎；如果做一個新型的健身房，還需要重新考察你所在的城市，你的個人能力等，重點是你對營收要有合理的評估和預期。