引流平臺(tái)有哪些,海底撈的漲價(jià)與致歉，你學(xué)不會(huì)

“人均220+，血旺半份從16漲到23元，八小片；半份土豆片13元，合一片土豆1.5元，自助調(diào)料10塊錢一位；米飯7塊錢一碗；小酥肉50塊錢一盤，過分了啊……”

海底撈的這波漲價(jià)，有點(diǎn)出乎意料，原本老饕們早就在心里寫出一個(gè)劇本：為了提高人氣，商家大搞促銷，滿300減100，充200返100。憋了兩個(gè)月，正準(zhǔn)備好好薅一把羊毛，沒想到啊沒想到……

可沒想到的是，一大波餐飲連鎖知名品牌，向來都是排隊(duì)排到天荒地老的商家，也隨著悄悄地漲價(jià)。

吃瓜群眾的氣忿不是沒有原理的，憑據(jù)一些機(jī)構(gòu)調(diào)研，大量中小商家由于現(xiàn)金流危急，在三月份都有許多促銷降價(jià)計(jì)謀?；蠲撁撌遣惋嫲娴摹爸扉T酒肉臭，路有凍死骨”。

更沒想到的是，調(diào)價(jià)沒幾天，海底撈一紙致歉書出來了。

雖然言語懇切，但至少透露了一點(diǎn)：漲價(jià)確實(shí)是高層贊成的。這原本是一個(gè)正常的商業(yè)決議，海底撈險(xiǎn)些年年漲價(jià)，但沒想到這次遭到輿論反撲，只能“緊要止損”。

不外海底撈的這波漲價(jià)，從幅度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)跨越之前，時(shí)機(jī)上也很敏感，就算沒有思量到其輿論影響，但對消費(fèi)者的影響，一定思量在決議之中。

那么，這一波“出師未捷身先死的漲價(jià)陰謀”，其背后的商業(yè)邏輯到底是什么？對于投資者而言，又會(huì)對海底撈的投資價(jià)值發(fā)生什么樣的影響呢？

從消費(fèi)者剖析的角度思量，任何商品除了少數(shù)焦點(diǎn)消費(fèi)者，即“死忠粉”之外，大部分都是對價(jià)錢和其他消費(fèi)條件的轉(zhuǎn)變相對敏感的邊緣人群，可以吃這家也可以吃那家。

好比價(jià)錢，之前恰利益于價(jià)錢能蒙受局限的人群，一定由于漲價(jià)而放棄消費(fèi)，也就是那些聲稱“你有漲價(jià)的權(quán)力，我有不消費(fèi)的權(quán)力”的人。

但價(jià)錢不是唯一的因素，好比我，也是價(jià)錢相對敏感型的消費(fèi)者，人均200的價(jià)錢對于暖鍋確實(shí)是很貴，但問題是，我為什么一定要拿海底撈跟暖鍋比呢？我對暖鍋沒有任何偏好，當(dāng)我需要海底撈時(shí)，通常是由于跟同伙聚會(huì)，對就餐的要求是環(huán)境好，口胃不錯(cuò)，服務(wù)好，基本不在乎是不是暖鍋。在這個(gè)要求下，人均200的價(jià)錢在上海是一個(gè)正常價(jià)錢。

以前讓我很少選擇海底撈的緣故原由是不愿排隊(duì)，究竟，一群人在餐廳門口排隊(duì)是一件無比愚蠢的事情。

事實(shí)上，這正是海底撈謀劃上的痛點(diǎn)之一。

海底撈作為一家以服務(wù)見長的公司，現(xiàn)在最影響客戶體驗(yàn)的不是貴，而是排隊(duì)時(shí)間太長，3月23日的投資者相同會(huì)上，公司示意：“現(xiàn)在高峰期期待時(shí)間2-3小時(shí)，對主顧的體驗(yàn)欠好，北京、西安一直在加密，然則翻臺(tái)率并沒有顯著下降。”

事實(shí)上，我家四周的一家海底撈，除了春節(jié)后剛開門的幾天之外，現(xiàn)在照樣一直能看到排隊(duì)的人群。

以是，正如許多消費(fèi)者的反映，漲價(jià)好，不要排那么長的隊(duì)了。漲價(jià)一定影響客流，但也能提高主顧體驗(yàn)。

漲價(jià)后的海底撈，放棄了一部分價(jià)錢敏感型的暖鍋偏好者，便得到了對服務(wù)、環(huán)境更注重，已往對暖鍋沒什么偏好的消費(fèi)人群。后者在人數(shù)上不及前者，但對價(jià)錢的接受度更高，海底撈漲價(jià)的商業(yè)邏輯是完全建立的。

相反，許多消費(fèi)者想象中的大促銷才是缺乏商業(yè)理性的行為。

現(xiàn)在影響消費(fèi)的最大因素照樣人們對疫情的憂郁，而非消費(fèi)感動(dòng)，以是這個(gè)時(shí)刻去吃暖鍋的，都是剛需，好比社交的需要，此時(shí)促銷的效果反而很一樣平常。

從營銷實(shí)戰(zhàn)的效果上，以提升銷售額為目的的正常促銷，宜在旺季，以接納現(xiàn)金為目的的“清倉促銷”，才會(huì)選擇在淡季，這也是這一次“大商家漲價(jià)，小商家促銷”的緣故原由之一。

海底撈選擇提價(jià)的另一個(gè)緣故原由照樣維護(hù)利潤，由于作為上市公司，對股價(jià)的維護(hù)是一個(gè)主要的訴求，好比這次疫情影響很大，海底撈的股東分紅仍然是30%的比例，正是為了維護(hù)股價(jià)。 

漲價(jià)唯一不正確的是“政治不正確”。現(xiàn)代社會(huì)的消費(fèi)群體猶如一個(gè)個(gè)的孤島，年輕的消費(fèi)者不理解為什么有人省吃儉用把錢存到銀行里，窮人也不理解富人為什么要買包包，我也不理解為什么有人要為了用飯而排隊(duì)。

品牌商家最主要的主顧，就是不消費(fèi)但卻擁有話語權(quán)的吃瓜群眾——誰讓你有品牌呢？

固然，調(diào)價(jià)也應(yīng)該更有計(jì)謀一些，像7元一碗的米飯，跟200元的人均消費(fèi)完全不匹配，很容易讓人有“被宰”的感受。

不外，漲價(jià)的邏輯沒有問題，并不代表海底撈必須漲價(jià)，2019年財(cái)報(bào)解釋，營收和凈利潤同比增進(jìn)56%和42%，賬上趴著22億現(xiàn)金，相當(dāng)于7個(gè)月的開支，不存在用漲價(jià)來填補(bǔ)疫情損失的邏輯。

更主要的是，海底撈一直有排隊(duì)時(shí)間過長的問題，若是漲價(jià)是最好的方式，為什么之前不漲呢？

事實(shí)上，對于海底撈而言，漲價(jià)是所有能解決問題的方式中，最欠好的那一個(gè)。若是海底撈到了要靠漲價(jià)來維持利潤增進(jìn)的時(shí)刻，那就是投資者離場的時(shí)刻了。

餐飲業(yè)由于時(shí)間空間的限制，單元時(shí)間的產(chǎn)出能力是有限的，作為餐飲連鎖，更好的方式固然是多開店，用擴(kuò)大營收的方式提升盈利水平。

營收規(guī)模變大后，食材成本更容易控制。門店密度變大后，倉儲(chǔ)和配送成本是牢固的，單個(gè)門店的攤銷成本也會(huì)降低。

對于海底撈而言，開更多的店不只提升營收收入，也能降低主顧的期待時(shí)間，提高滿意度。

但門店不能無止境的增添，否則會(huì)相互影響。想要知道一個(gè)區(qū)域的門店密度是否飽和，最佳指標(biāo)就是翻臺(tái)率，最直觀的標(biāo)志就是排隊(duì)時(shí)間。

海底撈現(xiàn)在的翻臺(tái)率怎么樣呢？2019年海底撈的擴(kuò)張是很激進(jìn)的，門店數(shù)快要增添了70%，但翻臺(tái)率只是小幅下降，一線都會(huì)由5.1下滑至4.7，二線都會(huì)由5.3下滑至4.9，三線及以下都會(huì)由4.8下滑至4.7。

許多剖析師驚呼，翻臺(tái)率下降了，海底撈要涼。叨教要那么高的翻臺(tái)率干嘛呢？能當(dāng)飯吃嗎？讓客人等好玩嗎？

在海底撈的謀劃指標(biāo)中，一家店的翻臺(tái)率只要保持5左右，就說明周圍還能再開；一個(gè)都會(huì)A類地段翻臺(tái)率降到3，才算是觸及到底線。

按這個(gè)翻臺(tái)率下降的趨勢，再思量今年的擴(kuò)店設(shè)計(jì)，年底之前的翻臺(tái)率應(yīng)該在4.5左右。即便思量疫情的打擊，也不會(huì)低于4.3——云云嚴(yán)重的疫情下，在恢復(fù)營業(yè)十幾天后，已經(jīng)到達(dá)2以上的翻臺(tái)率。

跌了900億的美圖，還能秀一秀嗎？

根據(jù)這個(gè)指標(biāo)，未來的三年，海底撈另有能力也有意愿高速擴(kuò)張。

以是，海底撈在投資者相同中以為：“市場很大，3000家店不成問題，海底撈市場占有率還很低，而且會(huì)有更多的新人群和新市場。”

以是漲價(jià)只代表海底撈有能力漲價(jià)，但最好的方式照樣開更多的店。

不外，對于大部分餐飲連鎖企業(yè)，擴(kuò)店不是應(yīng)不應(yīng)該的問題，而是有沒有能力的問題，由于擴(kuò)店最大的障礙在于治理能力能否跟上——我們已經(jīng)看過太多由于過分?jǐn)U張而死掉的餐飲連鎖品牌。

但海底撈可能是一個(gè)破例，由于開店不光是公司生長的需要，更是員工生長的需要。

人人都知道，海底撈的品牌焦點(diǎn)價(jià)值之一是“差異化的服務(wù)”，以是有本書叫《海底撈你學(xué)不會(huì)》，但“學(xué)不會(huì)”就是連自己也難以復(fù)制，服務(wù)沒法標(biāo)準(zhǔn)化，一個(gè)店的服務(wù)好，不代表所有店服務(wù)都好，這就發(fā)生了一個(gè)問題，怎么才氣做大呢？

以是，許多餐飲老板都選擇了靠一兩家店安安穩(wěn)穩(wěn)地賺錢，我干嘛要做大呢？然后美名曰“工匠精神”，不做大，只做精，耐心地賺自己該賺的錢。

但問題在于，你不做大，你的員工怎么生長呢？

而且，暖鍋業(yè)是餐飲中天生適合連鎖生長的業(yè)態(tài)，你不做大，別人很快就會(huì)做大，別人復(fù)制不了你，就直接挖你的人。

若是沒有合理的發(fā)展速率，海底撈培育起來的人，很容易被其他店挖走。

海底撈有一項(xiàng)治理創(chuàng)新，叫“師徒制”，店長可以選擇店內(nèi)最優(yōu)異的人才作為“徒弟”，手把手地培育，一旦其成為店長后，可以獲得徒弟店的利潤提成。

這樣的店的集群，就是海底撈的“家族長模式”，對家族長而言，最主要的是選好自己的種子，選人的歷程中都選的是自己很熟悉的人以保證職員質(zhì)量，

家族長模式可使治理扁平化，每5個(gè)門店就會(huì)新建立一個(gè)家族。一個(gè)家族不會(huì)一直擴(kuò)大，家族長也只有任命權(quán)而沒有審核權(quán)和鐫汰權(quán)，保證治理上不失控。

是不是很像傳銷？由于海底撈希望自己新開的店也能保持“差異化的服務(wù)”，就想出了這么個(gè)“傳銷式人才治理”。

大部分治理創(chuàng)新，你在得到了利益的同時(shí)，也不得不解決它的壞處。這個(gè)創(chuàng)新的威力太大了，海底撈的店長級(jí)人才泛起了指數(shù)級(jí)的增進(jìn)，這么一來，店就不夠用了。一樣平常連鎖餐館開新店的速率慢下來，頂多是人才流失，可在“家族長制”下，這會(huì)搖動(dòng)所有店長的利益。

唯一的設(shè)施說是讓新開店的速率與人才增進(jìn)速率保持平衡，以是曾經(jīng)堅(jiān)稱自己永不上市的海底撈最終也上市了，唯有資本市場才氣解決開店速率的問題。

海底撈的擴(kuò)張之以是很康健，由于它一直關(guān)注單店盈利模子，開店不是總部指導(dǎo)，而是看店長和家族長的機(jī)遇探索。

以是現(xiàn)在，海底撈上上下下照樣以新開店為焦點(diǎn)戰(zhàn)略，漲價(jià)只是特殊時(shí)期的權(quán)宜之計(jì)——在無法有用持有提升“量”的情況下，先行使品牌勢能提升“價(jià)”。

但對于“跟漲”的其他品牌而言，漲價(jià)可能就是生死決擇了。

海底撈、西貝、喜茶漲價(jià)的同時(shí)，還發(fā)生了瑞幸造假事宜，它們之間有聯(lián)系嗎？

就事論事，沒有；但商業(yè)邏輯，有！

許多人拿來跟奚落“喜茶漲價(jià)”的，正是瑞幸咖啡的3.8折優(yōu)惠券。

在人工、房租成本飛漲且剛性的今天，還想要廉價(jià)，不只要瘋狂開店，還要到資本市場割韭菜。

連鎖餐飲以前想用“性價(jià)比”吸引“流量池”，做大規(guī)模上市圈錢，殺出一條血路，導(dǎo)致消費(fèi)者歷久被不合理的餐飲訂價(jià)所洗腦。

我們不能一邊假裝有道德感，一邊心安理得地坐享造假帶來的廉價(jià)。

瑞幸咖啡用瘋狂造假徹底帶崩了整個(gè)中國餐飲連鎖業(yè)的信用，堵住了后來者走上這條路?？上攵?，接下來想上市的連鎖餐飲，不只要有擴(kuò)張的能力，還要證實(shí)自己的盈利能力——唯有擁有自主漲價(jià)的能力，才氣保證合理的利潤。

商業(yè)競爭從來不相信眼淚，商家之以是不敢提價(jià)，是怕競爭對手乘隙降價(jià)搶客戶。但憑據(jù)四月份的數(shù)據(jù)，線下餐飲門店恢復(fù)營業(yè)僅7成，到這個(gè)時(shí)刻還不開門，那實(shí)在就是徹底關(guān)門了，也就是說，這一輪疫情才不到三個(gè)月，已導(dǎo)致的30%的產(chǎn)能出清。

以是說，即將和瑞幸一起走到終點(diǎn)的，另有低價(jià)擴(kuò)張的商業(yè)模式，再也沒有什么能阻止幸存的連鎖餐飲的漲價(jià)了。

站在這個(gè)大靠山下，更容易看清海底撈的未來的投資價(jià)值。