摘要： 這本書是一本專門針對職場進(jìn)階的“操作指南”，作者在書中為我們解答了職場中遇到的很多問題，比如身為職場新人如何得到領(lǐng)導(dǎo)的信任？作為管理者如何選對人，留住人才，淘汰害群之馬等等。...

這本書是一本專門針對職場進(jìn)階的“操作指南”，作者在書中為我們解答了職場中遇到的很多問題，比如身為職場新人如何得到領(lǐng)導(dǎo)的信任？作為管理者如何選對人，留住人才，淘汰害群之馬等等。

作者認(rèn)為，對一個職場人而言，邏輯、溝通、情緒管理等軟技能甚至比流程、數(shù)據(jù)等硬技能更加稀缺，因為它們并沒有一定之規(guī)，而作者卻厘清了這些技能的進(jìn)階之路。希望這本書能讓你不枉此行。感謝人民郵電出版社的推薦。

01、如何成為好員工

什么是好員工？作者認(rèn)為，好員工就是可以幫助領(lǐng)導(dǎo)分憂，有良好的人際關(guān)系，并且職場技能過硬。那么如何成為好員工呢？

首先，要進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，打造個人職場品牌；其次，要熟練掌握職場必備技能；再次，要進(jìn)一步提升基本能力，驅(qū)動技能展現(xiàn)；然后，要進(jìn)行人際協(xié)作；最后，做好情緒管理。

1、打造職場個人品牌

打造個人品牌對于任何一個職場人士來說都是最基本的，很多職場新人初入職場難免會一臉惘然，在很多事情上會犯錯誤，誤以為讀了很多書就可以在職場“指點江山”。

作者說，這是一個錯誤的認(rèn)知。比如，領(lǐng)導(dǎo)讓你向財務(wù)要一份報表，如果你溝通能力差，那么最后的結(jié)果可能就是無功而返。所以，不要一上來就指點江山，以為自己很厲害。

那么作者有什么建議呢？首先，至少在工作的前2~3年，“仍然把自己當(dāng)作學(xué)生”。也就是說初入職場的前幾年是你學(xué)習(xí)職場技能最重要的幾年，在這幾年里你要虛心求教，仔細(xì)觀察前輩們是怎么做的。

很多企業(yè)為什么會要求老帶新？就是因為對于職場小白來說，職場生活是一個新的領(lǐng)域，他們不了解，需要慢慢去摸索，如果有前輩幫助你，指點你，那么你可以少走很多彎路。當(dāng)然，不是所有企業(yè)都老帶新，那么如果你的公司沒有怎么辦呢？那就是學(xué)習(xí)前輩的經(jīng)驗，去模仿。

比如，作者做咨詢工作的時候，會問客戶很多問題，有時客戶厭煩了會反問“你們這些顧問究竟是來做什么的，怎么什么都問”，這時場面就會變得很尷尬。后來作者看到一位有經(jīng)驗的同事在遇到類似問題時，會不緊不慢地回答“顧問嘛，就是被‘雇’來問你們的”，然后大家調(diào)侃幾句，訪談又可以繼續(xù)下去了。

什么意思？被誰雇來的？是管理層，言外之意就是，我是被管理層支持的，你最好積極配合我的工作。后來作者再遇到類似問題時，就會照搬這句話，幾乎每次都可以起到“敲山震虎”的作用。

其次，讓領(lǐng)導(dǎo)省心。領(lǐng)導(dǎo)用你是為什么？是讓你分擔(dān)他的工作，領(lǐng)導(dǎo)讓你做一份報表，結(jié)果這個報表里面的數(shù)據(jù)全是錯誤的，領(lǐng)導(dǎo)會怎么想？是不是很生氣。所以，你讓領(lǐng)導(dǎo)拿到數(shù)據(jù)時是可以直接使用的，而不是還得檢查哪些數(shù)據(jù)需要改，這樣還不如領(lǐng)導(dǎo)自己做。

如果你把領(lǐng)導(dǎo)交待的工作都做好了，那么你就會得到領(lǐng)導(dǎo)的信任，以后有什么重要的工作或者升職加薪的事情都會第一時間想到你。

那么， 怎么打造個人品牌呢？打造個人品牌其實就是提升自己的個人價值。你在職場中的一切努力都要圍繞提升個人價值這個目標(biāo)展開，而你的個人價值的具體體現(xiàn)，就是你的個人品牌。

第一步，做事。作者說，你的目標(biāo)要與公司的目標(biāo)一致，你要知道公司的目標(biāo)是什么？團(tuán)隊的目標(biāo)是什么？你個人的目標(biāo)是什么？目標(biāo)清晰之后，還要形成計劃。

第二步，做人。在職場中，通常你“做人”方面面臨的首要問題就是如何與領(lǐng)導(dǎo)相處，畢竟你的升職加薪在很大程度上都受領(lǐng)導(dǎo)影響，那么如何與領(lǐng)導(dǎo)相處？

首先你要記住永遠(yuǎn)不要和領(lǐng)導(dǎo)“叫板”，在公司里你是弱勢方，根本不存在“叫板”的資本。當(dāng)然也不是說讓我們?nèi)虤馔搪?，如果你到了必須忍氣吞聲的時候，那么果斷跳槽吧。其次，不要輸出負(fù)能量。負(fù)能量會擾亂軍心，這是大忌。

2、職場必備技能

首先，是運營。什么是運營？假如公司是一支足球隊，各種線上線下的銷售就是這支足球隊的鋒線，他們負(fù)責(zé)沖鋒陷陣拿業(yè)績，但是想射門得先拿到球，前鋒的球從哪里來呢？就是由運營傳給他們的。所以運營是公司的中場，確切地說是中場里面的前腰。

公司設(shè)置運營有4個目的，即引導(dǎo)銷售拿業(yè)績，解決銷售遇到的問題，規(guī)范銷售行為，歸納銷售提出的需求。那么如何做運營呢？

要做好運營，你需要運用三大工具，一是流程制度，二是數(shù)據(jù)指標(biāo)，三是案例。這三個工具也是做好運營需要的全部工具。

1.流程制度：廣義的流程包括工作流程及各種制度，流程會說明每一步做什么，制度會說明這些步驟中的每一步該如何做。設(shè)立流程制度的目的是什么？

一是說明要做什么及如何做；二是控制風(fēng)險、避免損失。比如，退款需要復(fù)核和審批等一系列流程，如果沒有這些流程，客戶說退款就退款，那很可能使公司財貨兩空，甚至可能會給有心人提供漏洞來坑害公司；三是優(yōu)化用戶體驗，也就是優(yōu)化系統(tǒng)用戶在使用公司系統(tǒng)時的體驗。

2.數(shù)據(jù)指標(biāo)：流程制度告訴你要做什么及如何做，而數(shù)據(jù)指標(biāo)則告訴你做得好不好，好在哪里，不好在哪里。

3.案例：很多數(shù)據(jù)高度抽象的，會讓人忽略很多細(xì)節(jié)，所以想要還原問題，還需要把數(shù)據(jù)放入具體案例中去做調(diào)研，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)，才能找到真正的問題，也才能找到解決方案。

那么怎么樣算是做好運營呢？當(dāng)你能夠為公司設(shè)立愿景時，你就是最好的運營了，就可以升職為CEO了，而低級的運營只能算是打雜。

比如，如果你每天只是忙于幫助銷售處理突發(fā)事件，一會兒因為系統(tǒng)出bug沒辦法錄入訂單而修改bug，一會兒又要告訴他人業(yè)務(wù)流程怎么操作，你的精力就會被這些“雜事”占據(jù)，你所做的就是最初級的運營工作。

其次，做產(chǎn)品。產(chǎn)品是公司為用戶提供的服務(wù)，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)就是想盡一切辦法把服務(wù)優(yōu)化到令用戶滿意的程度。該如何定義滿意呢？

用戶心甘情愿地為服務(wù)付費就是滿意的標(biāo)準(zhǔn)。如何定義用戶呢？其實所有你為之提供“服務(wù)”的人都可以被視為你的用戶，這其中既包括外部用戶，也包括內(nèi)部用戶，你的同事、領(lǐng)導(dǎo)、合作者……他們都應(yīng)該被視為你的用戶，為他們提供更好的“用戶體驗”就是你的本職工作。

入門級的產(chǎn)品經(jīng)理需要讓自己成為一名資深的用戶，把產(chǎn)品用得滾瓜爛熟，熟悉每個流程。能在客戶提出問題時，映射到流暢上，并進(jìn)行統(tǒng)籌設(shè)計。進(jìn)一步的產(chǎn)品經(jīng)理需要對用戶提出的問題進(jìn)行統(tǒng)計分析，并結(jié)合自己的經(jīng)驗去發(fā)現(xiàn)問題背后隱藏的需求。產(chǎn)品經(jīng)理的最高段位是能獨立開創(chuàng)一個大家以前根本想不到的技術(shù)或消費時代。這是很難的。

3、基本能力

有了工具就相當(dāng)于學(xué)會了“招式”，接下來的關(guān)鍵是如何運用好這些招式，作者介紹了幾個思維框架。我們來看一下。

第一，邏輯。什么是邏輯？邏輯最基本的要素是概念，實踐邏輯的方式就是將各個概念分門別類，包括把大概念拆解成小概念。如果這種拆解滿足不遺漏、不重疊、彼此均衡的要求，那么它就是一個優(yōu)質(zhì)分類。

也就是說，邏輯是建立一個思維框架。所謂思維框架，就是一個構(gòu)建好的概念分類模板，也可以說是出現(xiàn)過的邏輯分析經(jīng)典案例，例如3C框架，它包括客戶、公司、競爭對手，是對市場角色的一次分類。這個框架滿足“不遺漏”的要求；這三個角色相互獨立，滿足“不重疊”的要求；三個角色在博弈中地位對等，滿足“彼此均衡”的要求。

比如，如何增加銷量這個問題，我們可以分解為：提升文案內(nèi)容質(zhì)量、進(jìn)行促銷活動，增加更多品類，給老客戶提供優(yōu)惠等等。

第二，自我迭代。這是一個學(xué)習(xí)的過程，不但要堅持學(xué)習(xí)而且還要去實踐，建立一個學(xué)習(xí)框架。

比如，實驗人員在棋盤上雜亂無章地放上棋子，讓職業(yè)棋手們記憶，然后打亂棋子讓棋手們進(jìn)行復(fù)盤，結(jié)果怎么樣？棋手們復(fù)盤的程度跟普通人沒有差別。為什么會這樣？

因為職業(yè)棋手能夠快速復(fù)盤的棋局都是通過實戰(zhàn)產(chǎn)生的，棋局上每一個棋子與其他棋子之間都有著千絲萬縷的聯(lián)系，越是精彩的棋局越容易復(fù)盤，因為很多情況下落子的選擇并不多，而其間僅有的幾個出其不意的妙手又會給人留下特別深刻的印象，因此專業(yè)棋手那時看似在復(fù)盤棋譜，但基本可以算作按照自己的思路下了一盤棋，并不是簡單地死記硬背。

一個知識點就像一枚棋子，如果這些知識點雜亂無章地擺在那里，記住它們的難度就像職業(yè)棋手復(fù)盤隨機(jī)棋局一樣，既沒有可能，也沒有意義。怎么才能記住這些知識點？當(dāng)然是把它們關(guān)聯(lián)起來，使它們組成一個真實的棋局。

4、人際協(xié)作

人際協(xié)作最重要的就是溝通。而與人溝通、討論問題時，我們要發(fā)揮共情能力，感知對方的情緒。

人本主義心理學(xué)家羅杰斯對共情有一個經(jīng)典的心理學(xué)定義：就是能夠深入走進(jìn)當(dāng)事人的內(nèi)心世界，能夠主動用當(dāng)事人的眼光、態(tài)度來看待這個世界，但同時又能清醒地意識到自己還是自己。換句話說，就是我們要能走進(jìn)他人的世界，也要能從他人的世界里走出來。

比如，有人說他“很害怕和媽媽溝通，因為害怕兩個人會吵架”，這個時候比較共情的表達(dá)可能是：“我感覺你好像很沮喪（這是表達(dá)對他情緒的理解），你希望跟你的母親更好地相處，可是找不到辦法（這里是表達(dá)對他想法的理解）?！?/span>

夸獎也是溝通的重要技巧，怎么進(jìn)行夸獎呢？最簡單的方法是說“你太聰明了”“你真是天才”“不愧是領(lǐng)導(dǎo)，就是厲害”，但這種夸獎太過寬泛、表面，會讓人感覺你不夠用心。

更好一點的做法是對事不對人，有的放矢地夸獎。例如在球場上，隊友助攻你進(jìn)了一個好球，你走上去擊掌，送上一句真誠的夸贊；職場中同事達(dá)成業(yè)績時，你也可以送上一句“給力”“靠譜”或“真棒”，如果能同時配合拍肩膀、拍后背、觸碰手臂等肢體語言則效果更佳。

那么如何批評呢？批評時杜絕一切情緒，要把批評的目的想清楚。你想通過這次批評解決哪個問題？時刻提醒自己把注意力集中在解決問題上，不要帶有除了解決問題之外的其他動機(jī)。

5、情緒管理

最后，我們要做好情緒管理，要想做好情緒管理，需要讓我們的內(nèi)心強大起來。作者的建議是，“盡人事聽天命，不惹事不怕事”，內(nèi)心自然就強大了。

要想做到這兩點，首先要在做事之前明確目標(biāo)，然后把你的注意力全部集中在這個目標(biāo)上，對目標(biāo)之外的干擾置之不理。目標(biāo)少了，欲望也就少了；欲望少了，自然就不會患得患失了。

例如，別人上班都在“摸魚”，你卻想努力工作提升自己，但是自己拼命做業(yè)績又怕同事說你不合群，怎么辦？這時你要問自己，你的目標(biāo)是什么？是提升自己還是讓同事覺得你合群？當(dāng)然是前者。既然合群不是你的目標(biāo)，那就不要去管別人怎么說，只管做好業(yè)績、提升自己就好。

02、什么是好的管理者

我們前面說了怎么成為好員工，接下來我們就可以升級了，如何成為好的管理者。俗話說，不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。那么對于我們來說，最終目標(biāo)當(dāng)然是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)了。當(dāng)然，當(dāng)管理者可不是那么容易的，那么具體應(yīng)該怎么做呢？真正好的管理者需要依靠團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo)。

1、具備管理能力

管理的本質(zhì)是什么？簡單來說，就是被管理者出讓部分自由，并承擔(dān)執(zhí)行決策的責(zé)任；管理者獲得了被管理者出讓的部分自由，并擁有管理他們的權(quán)力。雙方通過這種方式合作，從而產(chǎn)生“1+1＞2”的增益，這就是管理的本質(zhì)。

比如，你第一天管理一個人，并使他獲得了100元的收益，那么這個人就愿意在第二天也服從你的管理，因為這樣他可以繼續(xù)獲得100元的收益。如果第二天你又管理了另一個人，使他也獲得了100元的收益，那么你就承擔(dān)了管理兩個人并使之各獲得100元的責(zé)任，也就獲得了管理兩個人的權(quán)力。

一個月之后，有10個人習(xí)慣了在你的管理下每天獲取100元的收益，那么他們的這種習(xí)慣性依賴就是出讓了他們的部分自由，你獲取了管理這10個人的權(quán)力，你所承擔(dān)責(zé)任的量變就引起了你個人角色的質(zhì)變，因此你就成了一名管理者。所以，獲取權(quán)力的過程實際上就是承擔(dān)責(zé)任的過程，而承擔(dān)責(zé)任的表現(xiàn)，就是使交易對方獲得收益。

要想具有管理能力，判斷標(biāo)準(zhǔn)只有一條，就是是否可以持續(xù)為他人帶來“收益”。當(dāng)然，這里的收益是廣義的，其中至少包含眼前的功利收益、長遠(yuǎn)的功利收益，以及精神收益等幾項內(nèi)容。

眼前收益包括為他人提供的績效獎金、工作環(huán)境、口頭夸獎等，換句話說，就是讓別人“跟著你有肉吃”；長遠(yuǎn)收益則包括能力提升、升職加薪、職業(yè)發(fā)展等，即成為別人的職場導(dǎo)師，畢竟一時有肉吃不算香，長久有肉吃才是真的香；至于精神收益，就要看自己的感悟了。

2、團(tuán)隊建設(shè)

團(tuán)隊建設(shè)需要管理者知人善任。這需要4步，選人、培養(yǎng)、用人、淘汰。

首先，怎么選人？通過面試進(jìn)入公司以后一般是3個月試用期，這段時間是去了解一個人，需要進(jìn)行磨合，這個時候我們就需要對他進(jìn)行考察，那么怎么考察呢？

讓他先出個預(yù)算、做個計劃，考察他的大體思路，然后再觀察他是否能獨立找到切入點，順利啟動自己的計劃。如果他的計劃沒問題，切入點也很精準(zhǔn)，你稍微推動一下，他就順利啟動了，然后開始不斷迭代，形成良性循環(huán)，這樣的人就是好的人才。這也就證明我們選對了人。

如何培養(yǎng)人？培養(yǎng)下屬實際上就是在利用資源達(dá)成眼前目標(biāo)與犧牲資源提升下屬能力以期達(dá)成長遠(yuǎn)目標(biāo)之間尋找平衡。那么落實到實踐中應(yīng)該怎樣做？作者總結(jié)了一句話，就是“扶上馬，送一程，放他做，你兜底”，除此之外別無他法。

就是說，培養(yǎng)一個人你不能管得太細(xì)，管得太細(xì)他就失去了成長空間；也不能太粗，容易失去方向，長歪；也不能要求過高，會畏縮不前。

所以，要避免三個誤區(qū)：第一，手把手教，你教他思考問題的人是你，不是他；第二，放任不管，如果不監(jiān)督那么很容易躺平，什么都不做；第三，拔苗助長，強壓任務(wù)、提高指標(biāo)，嚴(yán)厲批評。

怎么用人？建立平等的關(guān)系，然后用KPI和OKR相結(jié)合理性合作。也就是激發(fā)他們的主觀能動性，讓他們自己設(shè)置目標(biāo)、自己尋找方向，然后自己朝著那個方向努力。

怎么淘汰人？首先，淘汰害群之馬。充滿負(fù)能量的人，也就是古人常說的小人，這里的“小人”就是指外表已經(jīng)長大成人，可內(nèi)心仍是個嬰兒的人。他們這種特質(zhì)體現(xiàn)在能力上，就是理性能力不足，以至于遇到事情不思考，只會由著性子發(fā)泄情緒，就像嬰兒一樣，不給買玩具就要滿地打滾。

這種人認(rèn)知能力不夠，你跟他講道理講不通，講邏輯也聽不懂邏輯。所以，遇到這種人可以果斷開除。那怎么留住千里馬呢？那就是為他們提供希望。比如，公司內(nèi)部的發(fā)展空間，行業(yè)內(nèi)的專業(yè)道路，當(dāng)然還有實打?qū)嵉墓煞莺推跈?quán)，等等。

3、突破認(rèn)知局限

說到人，不論是提升自己還是管理團(tuán)隊，最大的阻礙永遠(yuǎn)是認(rèn)知局限。“不知道自己不知道”是認(rèn)知局限，“知道自己不知道”是突破認(rèn)知局限。

那么怎么突破認(rèn)知局限呢？要堅信別人行我也行，然后發(fā)現(xiàn)你對某個領(lǐng)域的樂趣，并產(chǎn)生好奇心。什么是好奇心？是對別人的想法和感受產(chǎn)生好奇，是在觀察人的行為和活動的過程中所激起的對需解決問題的人所面臨的一系列問題的興趣；是挖掘表象背后的細(xì)節(jié)；是換位思考，從對方的角度看待問題；是能夠用對方的眼睛看世界，且感同身受。

比如，你看到別人可以完全脫離鼠標(biāo)，全憑快捷鍵操作Excel，手指上下翻飛，如同彈鋼琴一般流暢且富有節(jié)奏，你需要用一個小時做完的表格，別人只用10分鐘就做好了，此時你心里不由得贊嘆連連。這就是好奇心。擁有好奇心之后，就是去想辦法學(xué)習(xí)了。

作者在書中說，如果你掌握了所有技能，擁有了深厚“內(nèi)功”，跨過了一個個認(rèn)知障礙，此時你已具備做“老板”的所有先決條件，已經(jīng)成為職場上“金字塔頂端的人”。

這個時候你就可以去創(chuàng)業(yè)了，當(dāng)然創(chuàng)業(yè)的時候也會遇到很多困難，可謂是九死一生，所以，作者在最后一章也介紹了如何運營一家公司以及如何應(yīng)對公司面臨的九死一生，在這里我們就不進(jìn)行闡述了，建議大家去看一下原書。